激勵(lì)機(jī)制是什么意思有什么作用性質(zhì)
激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系,將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過程。那么你對(duì)激勵(lì)機(jī)制了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是激勵(lì)機(jī)制,希望大家喜歡!
激勵(lì)機(jī)制的定義
“激勵(lì)機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化,而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。
激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容
包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、工作激勵(lì)?!「鶕?jù)激勵(lì)的定義,激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:
誘導(dǎo)因素集合
誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取,必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式,包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬(通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到)。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。
行為導(dǎo)向制度
它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中,由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向,即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí),個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致,這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念,這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出,世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì);受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好,在有利可圖的情況下,每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式:
(1)獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的,而不是僅僅采取應(yīng)急措施。
(2)獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn),而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。
(3)獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新,而不是盲目跟從。
(4)獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng),而不是無(wú)用的分析。
(5)獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
(6)獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化,反對(duì)不必要的復(fù)雜化。
(7)獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng),反對(duì)嘩眾取寵。
(8)獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作,而不是草率的行動(dòng)。
(9)獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng),反對(duì)背叛。
(10)獎(jiǎng)勵(lì)合作,反對(duì)內(nèi)訌。
行為幅度制度
它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式(M=V*E),對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論,按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性,會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效,并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì);后者將帶來非常高的績(jī)效,并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過行為幅度制度,可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi),以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。
行為時(shí)空制度
它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制,員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制,以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性,從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性,并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。
行為歸化制度
行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化(Organizational Socialization)是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育,使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員,從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度,要在事前向員工交待清楚,即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了,在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí),還要加強(qiáng)教育,教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力,即再一次的組織同化。所以,組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程,對(duì)組織具有十分重要的意義。
以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素,激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用,后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣,才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。
激勵(lì)機(jī)制的作用性質(zhì)
激勵(lì)機(jī)制一旦形成,它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身,使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài),并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì),即助長(zhǎng)性和致弱性,也就是說,激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。
助長(zhǎng)作用
激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用之一是定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用,在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下,組織不斷發(fā)展壯大,不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然,在良好的激勵(lì)機(jī)制之中,肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是:管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要,并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。
致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在:由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素,組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行,能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性,實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是,無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全,還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性,都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用,這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中,當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí),組織的發(fā)展就會(huì)受到限制,直到走向衰敗。因此,對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制,必須將其中的去激勵(lì)因素根除,代之以有效的激勵(lì)因素。
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程,也就是激勵(lì)工作的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式: 見本詞條圖
這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式,是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的,貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程,故又稱之為全過程激勵(lì)模式。
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