經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存如何管理

　　經(jīng)銷商老板們最悲哀的三件事：企業(yè)干死累活，卻沒有盈利，那么經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存該怎么管理?下面學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹一下經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存怎么管理，希望對(duì)你有幫助。

　　1、看待庫(kù)存增量的定量分析。

　　為什么要先搞明白增量問題?這是因?yàn)椋?/p>

　　1)“庫(kù)存變多了”是眼下最緊迫需要看明白的，“上個(gè)月庫(kù)存500萬，這個(gè)月變成800萬，為什么”，會(huì)讓老板更糾結(jié)，而往往他并不會(huì)去問“為什么上個(gè)月我們庫(kù)存有500萬?”

　　2)相對(duì)于“存量”問題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白。

　　3)如果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看“存量問題”，因?yàn)椋?ldquo;存量”無非就是增量的累計(jì)而已。

　　庫(kù)存金額=庫(kù)存數(shù)量*庫(kù)存成本。

　　庫(kù)存增量=(期末庫(kù)存數(shù)量*期末庫(kù)存成本-期初庫(kù)存數(shù)量*期初庫(kù)存成本)

　　假設(shè)：

　　期初庫(kù)存數(shù)量為x1

　　期初庫(kù)存成本為p1

　　期末庫(kù)存數(shù)量為x2

　　期末庫(kù)存成本為p2

　　那么庫(kù)存增量=x2*p2-x1*p1

　　=(x2-x1)*p1+ (p2-p1)*x2

　　請(qǐng)注意，為什么要做這么個(gè)變換?這是非常關(guān)鍵的一個(gè)推導(dǎo)邏輯：庫(kù)存金額的變化是“數(shù)量”與“成本(價(jià)格)”雙因素變化而導(dǎo)致的!不看清楚這一點(diǎn)，庫(kù)存的分析，根本沒有實(shí)用價(jià)值，所以前面為什么要強(qiáng)調(diào)一定要先看清楚庫(kù)存的增量，意義就在這里。

　　(x2-x1)*p1——量增

　　(p2-p1)*x2——價(jià)增

　　當(dāng)然，這兩個(gè)名詞是我自己的發(fā)明，不一定準(zhǔn)確，試圖要定量的描述“究竟是什么引起了庫(kù)存變化”，從公式看出，它們有時(shí)候也可以是負(fù)數(shù)值(增量為負(fù)值)。

　　二者的相互作用，對(duì)庫(kù)存增量的影響組合有以下四種：

　　接著，我們可以再深入一下——量增的發(fā)生，是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)量運(yùn)作失效或生效的結(jié)果，是屬于可控領(lǐng)域;價(jià)增的發(fā)生，是外部因素，比如材料價(jià)格波動(dòng)，或是標(biāo)準(zhǔn)成本重估引起的結(jié)果，是屬于不可控領(lǐng)域，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(當(dāng)然后面會(huì)在存量分析中闡述，如何對(duì)這種“環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行控制)。

　　關(guān)于以上分析應(yīng)用的一個(gè)小案例：

　　期末庫(kù)存金額增加了，一定是控制失效嗎?期末庫(kù)存減少了，一定是采購(gòu)經(jīng)理的功勞嗎?也許恰恰相反，這個(gè)“庫(kù)存的結(jié)果”與“管理的有效性”之間，其聯(lián)系剛好與表面的數(shù)據(jù)相反。

　　分析到這里，結(jié)論就是，作為采購(gòu)部門，要看明白的是“量增”部分的變化因素，并且將之作為突破的重點(diǎn)?；\統(tǒng)的說“庫(kù)存”并不能夠讓你得出針對(duì)性的解決辦法。“周轉(zhuǎn)率”，或“周轉(zhuǎn)天數(shù)”的計(jì)算，盡管在資產(chǎn)負(fù)債表研判角度可以很宏觀的說明存貨對(duì)企業(yè)的影響，但是要突破這個(gè)問題，必須微觀的定量分析，所以，玩運(yùn)作的人，要了解財(cái)務(wù)的邏輯，但是更要從專業(yè)的運(yùn)作邏輯分析庫(kù)存問題，不能“結(jié)果——結(jié)果”而是要“原因——結(jié)果”。

　　尤其是在大宗存貨、批量流程制造的企業(yè)中，這種分析非常必要。

　　2、看待庫(kù)存存量的定性分析邏輯。

　　存量是增量的累計(jì)，這句話要牢牢記住。前面量化分析的，說的是“是什么”，現(xiàn)在接著要回答“為什么”。

　　教科書上說的ABC分類法也好，二八原則也好，從早期臺(tái)灣制造業(yè)中流傳至今，其最大的問題是就庫(kù)存談庫(kù)存，其實(shí)是非常粗放的——為什么C類庫(kù)存就可以丟在一邊不管，就是因?yàn)樗?ldquo;價(jià)值低”?價(jià)值無論高低，都要一以貫之的管理價(jià)值觀予以關(guān)注。要老板給某個(gè)員工加薪100塊，他都要仔細(xì)掂量后才能夠做決定，那憑什么，那些C類庫(kù)存，可以忽略，難道它們不值一百塊?

　　從存量角度看庫(kù)存，有非常多的切入點(diǎn)，但是，在實(shí)戰(zhàn)角度，我個(gè)人傾向于這個(gè)等式：

　　時(shí)點(diǎn)庫(kù)存存量=安全庫(kù)存+策略庫(kù)存+周轉(zhuǎn)庫(kù)存+ 冗余庫(kù)存;

　　或者是，時(shí)點(diǎn)庫(kù)存存量=(安全庫(kù)存+安全庫(kù)存冗余)+策略庫(kù)存+(周轉(zhuǎn)庫(kù)存+周轉(zhuǎn)庫(kù)存冗余)+冗余庫(kù)存;

　　為什么需要有兩個(gè)變換的公式?請(qǐng)注意，這又是非常關(guān)鍵的一個(gè)推導(dǎo)邏輯：說庫(kù)存“很不合理”，或是“我們要降低庫(kù)存”的時(shí)候，必須先弄明白“那什么樣的庫(kù)存量是合理的”，或是“我們降低庫(kù)存的目標(biāo)是什么”，籠統(tǒng)的喊“降庫(kù)存”，并不能實(shí)實(shí)在在的解決問題。多數(shù)的咨詢顧問、實(shí)施顧問，都沒有能力來碰這個(gè)問題，而只是對(duì)著客戶喊“你的庫(kù)存水平太高了，必須要消減”，所以，咨詢顧問說的都是客戶已經(jīng)知道的事情，只是他們說得比較動(dòng)人而已。

　　甚至，前些天有個(gè)搞資材的朋友，得意洋洋的說他上任才1個(gè)月，就幫助老板處理掉多少百萬的呆滯庫(kù)存，我心里覺得很好笑，因?yàn)檫@只是老板痛下決心割瘤子而已，但是并沒有解決病根，這次割完了，一陣子過后又要長(zhǎng)的。

　　所有的庫(kù)存，都來自于“需求”，并不是它們自己憑空變出來出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的，這是庫(kù)存產(chǎn)生的本質(zhì)，所以，庫(kù)存控制的本質(zhì)，是要看透“需求”二字。采購(gòu)經(jīng)理也好，總監(jiān)也好，玩的就是“供、需平衡”，其工作實(shí)質(zhì)，就是要有強(qiáng)大的分析與推理能力，去發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的真相。俗話說“沒吃過豬肉，也見過豬走路”，多數(shù)人就是這樣憑著自己“多年的工作經(jīng)驗(yàn)”，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“豬究竟是怎么走路的”，要怎么樣能夠“讓豬走得和模特一樣標(biāo)準(zhǔn)”，只“見過豬走路”算什么本事?

　　以下分析，將再次證明，采購(gòu)的高手，在做定性結(jié)論的時(shí)候，仍然需要強(qiáng)大的定量分析能力。定性分析的意義在于，必須先拋開現(xiàn)有的庫(kù)存水平，不管它現(xiàn)在是1000萬還是一個(gè)億，先建立起“合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)”，然后再用這個(gè)結(jié)構(gòu)去比照現(xiàn)狀，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能夠?qū)ΠY下藥。

　　事實(shí)上，庫(kù)存高的企業(yè)，不見得準(zhǔn)時(shí)交付就好，往往這二者在現(xiàn)實(shí)中是背離的，所以“庫(kù)存控制”，其結(jié)論并非要求絕對(duì)的“減少”，說不定還要“增加”呢。往往采購(gòu)部門里沒有人敢去和老板談要求“增加庫(kù)存”，因?yàn)樗坪踹@是違背基本價(jià)值觀的，但是，也許這就是必要而且可行的政策。

　　1) 為什么需要安全庫(kù)存?什么東西決定安全庫(kù)存水平?

　　安全庫(kù)存，顧名思義，就是為了“安全”的需要而產(chǎn)生的“主動(dòng)庫(kù)存”。簡(jiǎn)單的理解，就是試圖“花錢買平安”，但這往往是最冤的庫(kù)存產(chǎn)生因素。

　　安全庫(kù)存的必要性，似乎就是這三個(gè)因素的作用結(jié)果：客戶訂貨周期vs.(采購(gòu)周期+生產(chǎn)周期)，當(dāng)然，為了規(guī)避某些物料采購(gòu)與生產(chǎn)過程的風(fēng)險(xiǎn)性是另外一個(gè)角度。所以，確定合理的安全庫(kù)存水平，是一個(gè)需要非常謹(jǐn)慎，也值得花時(shí)間做的事情，需要針對(duì)每一項(xiàng)物料(注意，不是每一類，而是每一項(xiàng))，去非常清晰的統(tǒng)計(jì)訂貨周期、必要的采購(gòu)周期、必要的生產(chǎn)周期，找出它們的對(duì)應(yīng)規(guī)律，確定每一項(xiàng)的庫(kù)存水平。

　　再次強(qiáng)調(diào)，關(guān)于安全庫(kù)存的設(shè)定，是一項(xiàng)非常細(xì)致的量化工作，而不是一個(gè)拍腦袋的“決策”;反過來說，要降低安全庫(kù)存水平，其實(shí)質(zhì)是，需要仔細(xì)分析安全庫(kù)存設(shè)定的原則，并質(zhì)疑其必要性。前面說，“安全庫(kù)存是最冤”的，意思就是，它，有時(shí)候是幾百萬，甚至是幾千萬，卻往往僅來自于少數(shù)人對(duì)某些事的某些“印象”，而非是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茖?dǎo)結(jié)論。

　　注意，這就是“需求分析”的價(jià)值，這種工作，也是PMC的價(jià)值，所以，不管是MRP、SAP并不可能來解決這個(gè)問題，因?yàn)檫@是個(gè)管理性工作。若這個(gè)工作沒有做好，通過系統(tǒng)來“管理安全庫(kù)存”，有可能是“因?yàn)檫^程越正確，所以結(jié)果越錯(cuò)誤”。