什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的優(yōu)缺點(diǎn)
什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的優(yōu)缺點(diǎn)
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。那么你對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的內(nèi)容，希望大家喜歡!
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特征
一個(gè)理想的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該具備以下特征。
1 、 有獨(dú)立的業(yè)務(wù);它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作中能與公司其他業(yè)務(wù)分開(kāi)而單獨(dú)作業(yè)、
2 、 有不同的任務(wù);它有區(qū)別于其他業(yè)務(wù)單位的具體任務(wù)，大目標(biāo)相同，從不同的方向去努力、
3 、 有自己的競(jìng)爭(zhēng)者;在各自的領(lǐng)域都有現(xiàn)實(shí)的或潛在的對(duì)手、
4 、 掌握一定的資源;掌握公司分配的資源的控制權(quán)，以創(chuàng)造新的資源、
5、 有自己的管理班子;它往往有一位經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素、
6 、 能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處;它有相對(duì)的獨(dú)立權(quán)，能按貢獻(xiàn)分得應(yīng)有的利潤(rùn)和其他好處、
7 、 可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)、可以擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)或新的業(yè)務(wù)、
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)
很明顯，用策略經(jīng)營(yíng)單位組織的主要好處是保證在大公司中某一產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力，這一點(diǎn)是小型公司的特點(diǎn)。實(shí)際上，這是一種提高大公司或許很缺乏的“企業(yè)家經(jīng)營(yíng)之道”的好方法。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的意義
(一)延續(xù)企業(yè)生存
維持企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)公司都經(jīng)營(yíng)著幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。但這些業(yè)務(wù)經(jīng)常被確定在某項(xiàng)產(chǎn)品內(nèi)：如“汽車行業(yè)”或“飛機(jī)業(yè)務(wù)”等。然而，萊維特提出了下屬觀點(diǎn)，即企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須被看成一個(gè)顧客滿足過(guò)程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。馬車公司在汽車問(wèn)世后不久就會(huì)被淘汰，昨天客戶們讓你在某個(gè)利潤(rùn)域中獲得了利潤(rùn)，而今天，這個(gè)利潤(rùn)域則變成了非利潤(rùn)域。但是同樣一個(gè)公司，如果它明確規(guī)定公司的任務(wù)是提供照明，它就會(huì)從煤油燈生產(chǎn)轉(zhuǎn)為電燈生產(chǎn)。萊維特主張公司在確定其業(yè)務(wù)范圍時(shí)應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向。
(二)突破傳統(tǒng)組織架構(gòu)的瓶頸
適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)中國(guó)乃至世界各國(guó)的企業(yè)，都會(huì)遇到信息化、新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。過(guò)去的管理模式已經(jīng)不是十分適應(yīng)企業(yè)的需求。自從泰勒上世紀(jì)開(kāi)創(chuàng)科學(xué)其后的管理理論大概可以分為三段：
1、做得快。這段時(shí)期的代表是實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)的福特公司。誰(shuí)能做得快、誰(shuí)能做得多，誰(shuí)就能取勝。成功的企業(yè)通過(guò)效率、速度、數(shù)量把成本降低，于是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、做得好。到了20世紀(jì)60、70年代，成功的企業(yè)由做得快的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽龅暮玫钠髽I(yè)。日本制造業(yè)的崛起就是典型的標(biāo)志。
3、做得對(duì)。定制化、個(gè)性化生產(chǎn)的信息化時(shí)代。做得對(duì)、滿足顧客需要的企業(yè)將在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)。試想，如果沒(méi)有每一個(gè)部門(mén)(乃至每一個(gè)員工的SBU)，也就是說(shuō)如果沒(méi)有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，企業(yè)當(dāng)然沒(méi)法滿足這種定制的關(guān)系企業(yè)該如何面對(duì)變化如此迅速的商業(yè)環(huán)境，如何應(yīng)對(duì)如此多樣化的客戶需求?原來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根本無(wú)法適應(yīng)信息化的要求。日本企業(yè)是一個(gè)最突出的例子，近幾年世界500強(qiáng)中日本企業(yè)的數(shù)量不斷下跌，究其原因，就是他們?cè)谡_地做事，但沒(méi)有做正確的事。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
優(yōu)勢(shì)
1、為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略相關(guān)的方法
2、促進(jìn)一個(gè)SBU內(nèi)的相關(guān)活動(dòng)的合作，從而幫助獲得在相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益
3、提高獨(dú)立但又相關(guān)的業(yè)務(wù)之間的凝聚力和合作
4、可以使戰(zhàn)略計(jì)劃在整個(gè)公司最相關(guān)的的層次上制定
5、使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效
6、有助于將公司的資源分配到增長(zhǎng)最快和有贏利機(jī)會(huì)的區(qū)域
7、小組副總裁的位置是未來(lái)CEO很好的訓(xùn)練基地
劣勢(shì)
1、容易武斷地將業(yè)務(wù)定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無(wú)法達(dá)成其他目的
2、在制定未來(lái)的方向上，SBU仍然可能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)
3、在高層管理中又增加了一個(gè)層次
4、必須仔細(xì)制定CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，如果的職責(zé)確定不好，小組副總裁可能會(huì)陷在中間。
5、除非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)非常愿意進(jìn)行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的合作和協(xié)調(diào)，否則不可能
6、對(duì)業(yè)績(jī)的識(shí)別模糊;對(duì)于成功的業(yè)務(wù)單元首先歸功與CEO，然后是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是小組副總裁
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