戰(zhàn)略采購有哪些方法及重要原則
戰(zhàn)略采購有哪些方法及重要原則
戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。戰(zhàn)略采購也有一定的方法。以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理的戰(zhàn)略采購的內(nèi)容，希望大家喜歡!
戰(zhàn)略采購的構(gòu)成
戰(zhàn)略采購作為整合公司和供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動的紐帶，包括四方面的內(nèi)容：供應(yīng)商評價和選擇、供應(yīng)商發(fā)展、買方與賣方長期交易關(guān)系的建立和采購整合。前三個方面發(fā)生在采購部門和外部供應(yīng)商群之間，統(tǒng)稱采購實踐;第四個方面發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。
供應(yīng)商評價和選擇
供應(yīng)商評價和選擇是戰(zhàn)略采購最重要的環(huán)節(jié)。供應(yīng)商評價系統(tǒng)(Supplier Evaluation Systems，簡稱SES)包括：(1)正式的供應(yīng)商認(rèn)證計劃;(2)供應(yīng)商業(yè)績追蹤系統(tǒng);(3)供應(yīng)商評價和識別系統(tǒng)。
供應(yīng)商業(yè)績評價的指標(biāo)體系通常由定價結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、配送、服務(wù)等幾方面構(gòu)成。但根據(jù)公司戰(zhàn)略不同，在選擇供應(yīng)商時所重視的業(yè)績指標(biāo)有所不同。如公司戰(zhàn)略是技術(shù)在行業(yè)中領(lǐng)先，則供應(yīng)商現(xiàn)有技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先程度和技術(shù)創(chuàng)新能力是首要的評價和選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，其次考慮產(chǎn)品質(zhì)量、定價結(jié)構(gòu)、配送和服務(wù)。而對于戰(zhàn)略定位于成本領(lǐng)先的公司，定價結(jié)構(gòu)是最為敏感的指標(biāo)，同時兼顧質(zhì)量、技術(shù)、配送和服務(wù)。企業(yè)根據(jù)評價結(jié)果，選出對公司戰(zhàn)略有直接或潛在貢獻(xiàn)能力的目標(biāo)供應(yīng)商群。直接貢獻(xiàn)能力是指供應(yīng)商已具有的，在其行業(yè)中居領(lǐng)先地位的，與買方企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的能力。潛在貢獻(xiàn)能力是指那些由于供應(yīng)商缺乏一種或幾種資源而暫時不具備的，通過買方企業(yè)投入這些資源就能得到發(fā)揮的，對買方企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要幫助的能力。
供應(yīng)商發(fā)展
由于在供應(yīng)商選擇對供應(yīng)商業(yè)績有所側(cè)重，有時目標(biāo)供應(yīng)商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標(biāo)準(zhǔn)，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潛在貢獻(xiàn)能力未得到發(fā)揮，買方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應(yīng)商的業(yè)績。Krause和Ellram稱供應(yīng)商發(fā)展(Supplier Development)是“買方企業(yè)為提高供應(yīng)商業(yè)績或能力以滿足買方企業(yè)長期或短期供給需求對供應(yīng)商所作的任何努力”。這些努力包括：(1)與目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行面對面的溝通;(2)公司高層和供應(yīng)商就關(guān)鍵問題進(jìn)行交流;(3)實地幫助供應(yīng)商解決技術(shù)、經(jīng)營困難;(4)當(dāng)供應(yīng)商業(yè)績有顯著提高時，有某種形式的回報或鼓勵;(5)培訓(xùn)供應(yīng)商員工等。
交易雙方的關(guān)系建立
戰(zhàn)略采購要和目標(biāo)供應(yīng)商完成戰(zhàn)略物資的交易。戰(zhàn)略采購使買方—賣方的交易關(guān)系長期化、合作化。這是因為戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商的態(tài)度和交易關(guān)系的預(yù)期與一般采購不同。戰(zhàn)略采購認(rèn)為：(1)供應(yīng)商是買方企業(yè)的延伸部分;(2)與主要供應(yīng)商的關(guān)系必須持久;(3)雙方不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前的交易，也應(yīng)重視以后的合作。
在這種觀點的指導(dǎo)下，買方企業(yè)和供應(yīng)商致力于發(fā)展一種長期合作、雙贏的交易關(guān)系。采購部門改變一般采購多家比較和短期合同的采購手段，減少供應(yīng)商的數(shù)量，向同一供應(yīng)商增加定貨數(shù)量和種類，使供應(yīng)商取得規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本;并和供應(yīng)商簽訂長期合同，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關(guān)系中，供應(yīng)商對買方企業(yè)有相應(yīng)的回報：(1)供應(yīng)商對買方企業(yè)的定單要求作出快速的反應(yīng);(2)供應(yīng)商有強烈的忠誠于買方企業(yè)的意識;(3)愿意盡其所能滿足買方企業(yè)的要求;(4)運用其知識和技術(shù)，參與買方企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計過程。
建立長期合作交易關(guān)系還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結(jié)構(gòu)等敏感的信息。忠誠是長期合作交易關(guān)系的基礎(chǔ)。但單純靠雙方自覺的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經(jīng)營績效，并保證雙方致力于長期合作關(guān)系，交易雙方共同對與交易有關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行投資。這種資產(chǎn)離開了交易雙方的特定關(guān)系會失去價值，稱為交易特殊性資產(chǎn)。
采購整合
隨著采購部門在公司中戰(zhàn)略地位的提高，采購逐漸由程序化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉(zhuǎn)變。采購整合是將戰(zhàn)略采購實踐和公司目標(biāo)整合起來的過程。與采購實踐不同，采購整合著眼于企業(yè)內(nèi)部，目的是促進(jìn)采購實踐與公司競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一，轉(zhuǎn)變公司高層對采購在組織中戰(zhàn)略作用的理解。
采購整合包括：采購部門參與戰(zhàn)略計劃過程，戰(zhàn)略選擇時貫穿采購和供應(yīng)鏈管理的思想，采購部門有獲取戰(zhàn)略信息的渠道，重要的采購決策與公司的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)。
戰(zhàn)略采購的重要原則
總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響 著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
建立雙贏關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
建立采購能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
制衡是雙方合作的基礎(chǔ)
企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認(rèn)識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在，已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了。
戰(zhàn)略采購的六種方法
1、戰(zhàn)略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進(jìn)行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質(zhì)量等，還包括對采購物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀經(jīng)濟形勢進(jìn)行預(yù)判。這樣才能掌握談判的主動權(quán)，控制整個談判的進(jìn)程和大局。比如一個建筑行業(yè)的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關(guān)系是否可靠。
2、戰(zhàn)略聯(lián)盟
這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系而非簡單的買賣關(guān)系，進(jìn)行生產(chǎn)要素和物流流程的優(yōu)化組合，以此來降低采購成本。此時，進(jìn)行供應(yīng)商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應(yīng)該首先考慮是否符合戰(zhàn)略匹配。
3、引入供應(yīng)競爭
通過招標(biāo)方式，擴大對供應(yīng)商的選擇范圍，引入競爭機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應(yīng)商。
4、集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進(jìn)行集團(tuán)化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應(yīng)慎用。
5、采購管理優(yōu)化
企業(yè)經(jīng)過前兩個步驟，在將“物料采購數(shù)量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化之后，就應(yīng)當(dāng)將成本降低工作轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化方面。
A、通過電子商務(wù)降低采購成本;
B、通過對經(jīng)濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。
事實上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業(yè)只有將其細(xì)分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6、標(biāo)準(zhǔn)化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產(chǎn)品設(shè)計、運輸管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理等問題。傳統(tǒng)企業(yè)往往認(rèn)為如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計是公司內(nèi)部的事情，其實不然。采購部門和設(shè)計部門如果不能與包裝箱供應(yīng)商共同合作討論包裝設(shè)計，其結(jié)果是產(chǎn)品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產(chǎn)品設(shè)計階段就應(yīng)當(dāng)充分考慮未來在倉儲、運輸、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務(wù)，提高物料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈整體優(yōu)化的充分體現(xiàn)。
戰(zhàn)略采購的影響因素
1.采購部門地位對戰(zhàn)略采購的正影響。采購部門地位指企業(yè)高層、其它職能部門及采購部門自身對采購部門重要性、能力和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的認(rèn)可程度。如果在一個企業(yè)中，采購部門被認(rèn)為和其它職能部門同等重要，采購部門的能力被看好，采購部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)被認(rèn)可，該企業(yè)采購部門地位是高的。采購部門地位反映了企業(yè)對采購部門的信心。采購部門作為采購職能的主要執(zhí)行者和戰(zhàn)略采購的重要參與者，其在企業(yè)中的地位將直接影響采購與戰(zhàn)略管理過程的整合。研究表明，采購部門地位對戰(zhàn)略采購有顯著的正向影響。
2.合作歷史和商譽對戰(zhàn)略采購的正影響。戰(zhàn)略采購是一個由設(shè)計供應(yīng)商基礎(chǔ)、外包、發(fā)展長期合作交易關(guān)系和買方一供應(yīng)商整合一系列戰(zhàn)略性采購決策構(gòu)成的過程，其最終目標(biāo)是貢獻(xiàn)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。信息和信任是戰(zhàn)略采購的兩大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的障礙之一。戰(zhàn)略采購中的信息共享，不僅需要互通市場信息和技術(shù)信息，甚至要求相互公開成本信息，以共同尋求成本下降空間。這種充分的信息共享需要足夠的信任作保障。
交易伙伴間信任的來源，一是合作歷史。企業(yè)在判斷一個合作伙伴是否值得信任時，首先會對與其發(fā)生的交易活動的歷史進(jìn)行回顧。合作歷史不應(yīng)局限在交易雙方之間，還應(yīng)該考察供應(yīng)商與其它企業(yè)的合作歷史。二是企業(yè)商譽。企業(yè)商譽是該企業(yè)在經(jīng)營活動過程中所獲得的其他企業(yè)關(guān)于該企業(yè)能力、效率、經(jīng)營理念和企業(yè)文化等多個方面的綜合評價。對一個企業(yè)的商譽的判斷也是基于歷史合作經(jīng)驗的考察，但與合作歷史不同的是，企業(yè)商譽是多個企業(yè)共同考察和評價的結(jié)果，它更具有客觀性。由于戰(zhàn)略采購需要買方企業(yè)和供應(yīng)商的共同參與，買方企業(yè)的合作歷史和商譽也同時被供應(yīng)商所考察，所以交易雙方的合作歷史和商譽都會影響戰(zhàn)略采購的成功實施。
3.民族文化對戰(zhàn)略采購、采購部門地位及合作歷史和商譽的影響。民族文化與企業(yè)的經(jīng)營活動密切相關(guān)。企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是在一定的文化氛圍中進(jìn)行并受其影響和制約。我國經(jīng)歷了2000多年的封建統(tǒng)治，又不像資方國家那樣經(jīng)歷資本主義生產(chǎn)革命和文化變革，以儒家學(xué)說為核心的傳統(tǒng)文化已深深融入到人們的思想意識和行為規(guī)范中。劉翌(2002)認(rèn)為民族文化包括社會信任結(jié)構(gòu)、不確定性回避程度、權(quán)利距離、和社會信息特征等方面。
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2.采購談判技巧