什么是流程管理流程管理的優(yōu)勢(shì)
什么是流程管理流程管理的優(yōu)勢(shì)
流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，相信大家都不太了解流程管理的概念，以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是流程管理的內(nèi)容，希望大家喜歡!
流程管理的簡(jiǎn)介
常見(jiàn)商業(yè)管理教育如EMBA、MBA等均對(duì)“流程管理”有所介紹，有時(shí)也被稱為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
流程管理的成功因素
協(xié)達(dá)流程管理
總結(jié)出以下幾點(diǎn)流程管理的成功實(shí)施要素：
1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng);只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng);
3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想;同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng);
4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門(mén)，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門(mén)作為第一批的實(shí)施部門(mén);
5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備;
6、選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，和有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施服務(wù)商。協(xié)達(dá)軟件廣泛地被評(píng)價(jià)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力第一，也是用戶選擇和最后成功實(shí)施流程管理的根源。
內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作
1、形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。
2、參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。
3、更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。
4、理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。
項(xiàng)目界限界定
1、流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)(含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn))、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理(含基建上科研)等八大業(yè)務(wù)流程。
2、變革程度：盡量不涉及部門(mén)職能變革和職能分配。
3、流程優(yōu)化參與人：部門(mén)負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。
4、流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。
5、流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。
流程管理的優(yōu)勢(shì)
在流程管理中，流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的工作由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，流程負(fù)責(zé)人對(duì)整條流程的成效負(fù)責(zé)，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動(dòng)簇，只不過(guò)相對(duì)于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對(duì)組織的縱向控制和獲取專業(yè)化的分工優(yōu)勢(shì)，二者在各自的管理活動(dòng)構(gòu)成上也存在著明顯的差異，這說(shuō)明流程管理對(duì)于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。
BOTE Consultancy認(rèn)為，流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)工作，流程梳理聚焦企業(yè)重要流程，便于發(fā)現(xiàn)流程的價(jià)值與流程環(huán)節(jié)的問(wèn)題，是流程再造、企業(yè)變革的必由之路。在流程梳理中將各流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門(mén)及崗位后，可以轉(zhuǎn)化為部門(mén)及崗位職能，反之，由職能梳理轉(zhuǎn)化為流程則有相當(dāng)?shù)碾y度，這是流程梳理相比于職能梳理的優(yōu)勢(shì)。
流程管理的局限
流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不能單獨(dú)去有效應(yīng)對(duì)所有的管理問(wèn)題，管理問(wèn)題的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī)制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī)制的藕合互動(dòng)途徑。假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡苡靡粭l流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對(duì)兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問(wèn)題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場(chǎng)需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會(huì)面臨新的矛盾和問(wèn)題，如出現(xiàn)的物流管理和信息化建設(shè)等等。在這種情況下，組織一般會(huì)先成立一個(gè)職能部門(mén)去解決特定的矛盾和問(wèn)題，而不可能一開(kāi)始就考慮設(shè)計(jì)一個(gè)流程去處理這些特定的矛盾和問(wèn)題，因此至少?gòu)倪@兩點(diǎn)來(lái)講，職能管理是會(huì)永遠(yuǎn)存在的，并且與流程管理的互補(bǔ)關(guān)系大于二者之間的替代關(guān)系。
因此，在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門(mén)、崗位職責(zé)時(shí)，要注意流程梳理無(wú)法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門(mén)與崗位職能的全面性。對(duì)此，建議通過(guò)人力資本管理軟件實(shí)現(xiàn)輔助的職能梳理工作。
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