什么是qaqa的責(zé)任
什么是qaqa的責(zé)任
QA是以保證各項質(zhì)量管理工作實際地、有效地進(jìn)行與完成為目的的活動體系，那么你對QA了解多少呢?下面就讓學(xué)習(xí)啦小編來給你科普一下什么是qa。
qa的對比分析
無論是ISO9000還是CMMI，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續(xù)改進(jìn)來提高產(chǎn)品質(zhì)量。而過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量如何正向關(guān)聯(lián)呢?就需要質(zhì)量保證(QA)。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國內(nèi)軟件企業(yè)的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的過程體系都相差無幾，而開發(fā)出來的產(chǎn)品質(zhì)量卻千差萬別。導(dǎo)致這種差別的原因有很多，過程及其執(zhí)行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立QA組織的時候，多數(shù)企業(yè)也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙非常漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結(jié)果要么是打腫腳穿大鞋，要么是削足適履，效果可想而知。我們應(yīng)該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣，應(yīng)先了解企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據(jù)此選擇適宜的QA組織。下面我們就從一個動態(tài)的視角來探討QA組織的建立。
qa的重要責(zé)任
過程成熟度是影響QA職責(zé)分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的QA工作分布是不同的。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，并指導(dǎo)過程的實施，QA在這方面的工作最多。隨著過程的完善、制度化和實施，QA的工作重點逐漸轉(zhuǎn)向了過程評審和產(chǎn)品審計。當(dāng)企業(yè)的過程成熟度達(dá)到4級或5級以后，對過程的遵守已經(jīng)成為員工的一種習(xí)慣，過程和產(chǎn)品的審查需求減少，而度量和過程能力的優(yōu)化又成為QA的工作重點。
企業(yè)文化對QA來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術(shù)、創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，QA應(yīng)該傾向于服務(wù)職責(zé);而在一個強(qiáng)紀(jì)律、低技術(shù)、規(guī)章制度成熟的企業(yè)，QA就應(yīng)該傾向于監(jiān)督職責(zé)。
QA工程師
國內(nèi)企業(yè)越來越注重產(chǎn)品質(zhì)量，隨之，對品質(zhì)監(jiān)管的力度與要求也越來越高。QA工程師水漲船高，備受重視。QA的薪金是跟工作年限成正比的 。那么，經(jīng)驗豐富的QA工程師都需要掌握些什么呢?
1) 相關(guān)體系的認(rèn)證及完善 (ISO、GMP、CMMI 等等，不同性質(zhì)企業(yè)要求不同 )。
2)主管技術(shù)措施和技術(shù)、質(zhì)量、安全的交底工作。
3)一般性品質(zhì)工作 。
4)質(zhì)量培訓(xùn)工作。
5)做品質(zhì)就像在給病人看病 ，高手總是能在不良發(fā)生之前就解決它 。所以 ，QA ，最重要的是一個預(yù)防性作用。
1.根據(jù)工程資料內(nèi)部要求及時對產(chǎn)品的有關(guān)項目組織實驗室測試。
2.制訂品質(zhì)計劃。
3.對各種材料及成品之檢驗標(biāo)準(zhǔn)書進(jìn)行審核。
4.即時處理客戶抱怨及退貨,以確保客戶滿意。
5.主持每周品質(zhì)會議,并推動全公司相關(guān)部門人員共同提升品質(zhì)。
6.統(tǒng)計、分析各品質(zhì)會議,并推動全公司相關(guān)部門人員共同提升品質(zhì)。
7.統(tǒng)計、分析各階段品質(zhì)不良,并推動各部門改善,以達(dá)到目標(biāo)。
8.針對材料不良輔導(dǎo)供應(yīng)商分析、改善。
9.做好品質(zhì)記錄,以便追溯。
10.稽核評估供應(yīng)商,并做好相應(yīng)記錄。
11.考核下屬業(yè)績。
qa的配置崗位人員
在建立組織結(jié)構(gòu)過程中設(shè)立了QA工作崗位，就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說，QA人員的配備可根據(jù)企業(yè)特點分為兩類：全職和兼職。
全職就是設(shè)置專門的QA人員，QA的主要職責(zé)就是質(zhì)量保證工作。在設(shè)置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質(zhì)是否符合組織和崗位的規(guī)定和要求。這些要求是依據(jù)企業(yè)文化和成熟度的不同而有所側(cè)重。比如說，對于一個協(xié)作意識較弱、官僚主義較濃的企業(yè)，溝通對QA來說可能是一個重要的素質(zhì)要求;對于成熟度較低，還沒有制度化標(biāo)準(zhǔn)過程的企業(yè)，對業(yè)務(wù)的了解和QA專業(yè)知識的精通可能是選擇QA最重要的標(biāo)準(zhǔn)。
兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任QA工作，每一位工程師都作為一名潛在的QA。這也是QA人員配置的一個可選方案，一般適宜于開放的、以質(zhì)量為向?qū)У奈幕?，反過來也能對質(zhì)量文化的建設(shè)起到很大的促進(jìn)作用。但這種方案應(yīng)小心地與組織制度結(jié)合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。
由于QA的概念引入國內(nèi)不久，QA人才相當(dāng)缺乏。為了獲得足夠的資源來完成QA工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經(jīng)理在項目管理崗位和QA崗位上輪換，把一定的QA工作經(jīng)歷作為項目經(jīng)理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了QA資源的不足，另一方面還促進(jìn)了輪崗人員把QA的思想和方法融會到開發(fā)和項目管理工作中，更大程度上提高產(chǎn)品質(zhì)量。
從以上的分析我們可以知道，建立QA組織需要動態(tài)地考慮企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)中確立了QA崗位和匯報渠道。接下來就是確定崗位職責(zé)，并根據(jù)崗位職責(zé)的要求配置合適的QA人員。只有在組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、崗位人員都設(shè)置和整合好以后，才能充分發(fā)揮QA的價值，確保通過過程的持續(xù)改進(jìn)來帶動產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高。
qa的建立組織結(jié)構(gòu)
建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了崗位的職責(zé)，而且還決定了資源如何配置。按照國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法，QA組織結(jié)構(gòu)可劃分為三類：職能結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)以及兩者結(jié)合而成的柔性結(jié)構(gòu)。
職能結(jié)構(gòu)
在職能結(jié)構(gòu)中，各個職能部門設(shè)立自己的QA崗位，位于高級經(jīng)理之下，獨立于項目組。QA直接對高級經(jīng)理負(fù)責(zé)，但業(yè)務(wù)上需要向項目經(jīng)理匯報，屬于項目成員。如圖1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是QA容易融入項目組，易于發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經(jīng)驗缺乏交流和共享，還可能出現(xiàn)對過程、方法和工具研究的重復(fù)性投資。在這種組織結(jié)構(gòu)下，由于高級經(jīng)理專注于業(yè)務(wù)的發(fā)展，QA的職業(yè)發(fā)展容易受到忽視，難于接受到應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。
矩陣結(jié)構(gòu)
在矩陣結(jié)構(gòu)中，設(shè)立了專門的QA部門，與各業(yè)務(wù)職能部門平級。QA隸屬于QA部，行政上向QA經(jīng)理負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)上向業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報。如圖2所示。在這種組織結(jié)構(gòu)中，由QA部經(jīng)理對QA考評和授權(quán)，有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目(或個人)的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享，可按照項目優(yōu)先級動態(tài)調(diào)配，資源利用更充分，但也可能出現(xiàn)資源競爭沖突。此外，QA部門對QA流程的改進(jìn)、QA知識的管理、QA人員的發(fā)展負(fù)責(zé)，并可集中資源進(jìn)行QA平臺的建設(shè)，以防止重復(fù)性的投資。但另一方面，在矩陣結(jié)構(gòu)中，QA難于融入項目組，發(fā)現(xiàn)的問題也很少能得到及時有效的解決。
柔性結(jié)構(gòu)
柔性結(jié)構(gòu)是職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合形態(tài)，在職能結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了QA組。
專業(yè)組
QA組是一個專業(yè)組，不是一個行政機(jī)構(gòu)。QAG Leader可由質(zhì)量管理部委派人員擔(dān)任或由某業(yè)務(wù)部門的QA兼任。與職能機(jī)構(gòu)一樣，QA直接對高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，但在業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和QAG Leader匯報。柔性結(jié)構(gòu)吸收了職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的許多優(yōu)點，既便于QA融入項目組，又便于部門之間經(jīng)驗的分享，還利于QA能力的提高。QAG Leader可以從各部門QA匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進(jìn)。企業(yè)還可以通過授予QAG Leader不同的權(quán)利，比如按照20/80原則與高級經(jīng)理分配QA的管理，來促進(jìn)QA專業(yè)研究與應(yīng)用的結(jié)合。QA可以協(xié)助評審和組織會議;在存在外包的情況下，可能需要QA在監(jiān)控外包方方面發(fā)揮作用。
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