52歲創(chuàng)業(yè)案例分享

　　今天小編為大家推薦一些關(guān)于52創(chuàng)業(yè)的案例，希望對(duì)大家有所啟發(fā)!

　　案例一

　　52歲創(chuàng)業(yè)，讓民族品牌走向世界

　　52歲創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)艱辛的技術(shù)研發(fā)、投資談判、市場(chǎng)開(kāi)拓，打破國(guó)外技術(shù)壟斷，建立了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的渦旋式汽車空調(diào)壓縮機(jī)品牌。

　　南京奧特佳新能源科技有限公司黨總支書記、總經(jīng)理錢永貴15年孜孜不倦，走出了一條不平凡的創(chuàng)業(yè)路。

　　1996年夏天，錢永貴在南京街頭坐上了一輛夏利出租車。“車?yán)镅b了好大一個(gè)水袋，我一問(wèn)，原來(lái)是空調(diào)壓縮機(jī)制冷效果不行，如果不背著水袋，汽車的水箱就要‘開(kāi)鍋’了。”錢永貴說(shuō)，當(dāng)時(shí)，只有美國(guó)和日本能生產(chǎn)能耗低、制冷效果好的渦旋式車用空調(diào)壓縮機(jī)，但他們實(shí)行了技術(shù)封鎖。

　　中國(guó)人為什么不用自己的技術(shù)建一座汽車空調(diào)壓縮機(jī)工廠?錢永貴帶著幾十年有關(guān)壓縮機(jī)的技術(shù)積累，辭去國(guó)企副總的工作，下海了。當(dāng)時(shí)，他的很多親朋好友都反對(duì)：再干幾年就退休了，還折騰什么?“每一名黨員都有自己的使命，我覺(jué)得我的使命就是去創(chuàng)立一個(gè)民族品牌，為國(guó)家?guī)?lái)榮譽(yù)。”錢永貴說(shuō)。

　　2000年5月，錢永貴以10多項(xiàng)專利為技術(shù)股，成功引入1.2億元投資成立奧特佳公司，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一一家擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的渦旋式汽車空調(diào)壓縮機(jī)制造企業(yè)。

　　“公司一成立，就設(shè)立了黨組織。”錢永貴告訴記者，盡管奧特佳是一家民營(yíng)企業(yè)，但公司所有關(guān)鍵崗位都是黨員在起模范帶頭作用。

　　2002年10月，錢永貴把員工易豐收送到美國(guó)接受一年的技術(shù)培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)公司不少人擔(dān)心，公司還沒(méi)有盈利，花巨資送員工去美國(guó)，萬(wàn)一不回來(lái)了怎么辦?“一年后，易豐收按時(shí)回來(lái)了。”錢永貴告訴記者，當(dāng)時(shí)易豐收的妻子離生產(chǎn)只剩一個(gè)月，只要找個(gè)借口多呆一個(gè)月，孩子一出生就是美國(guó)公民了，但他沒(méi)有這么做。“我是一名黨員，必須信守承諾，學(xué)成后回來(lái)服務(wù)企業(yè)。”易豐收說(shuō)。

　　15年來(lái)，公司在跨越式增長(zhǎng)的同時(shí)，黨組織也在不斷壯大。從最初只有幾個(gè)人的黨支部發(fā)展成為下轄4個(gè)黨支部、共有80多名黨員的黨總支，打造了一支特別能干事的黨員隊(duì)伍。

　　“錢總身上那種黨員干事創(chuàng)業(yè)的熱情，絕對(duì)鼓舞人心。”公司三工廠生產(chǎn)總監(jiān)沈培海至今仍清晰地記得，2002年到奧特佳面試時(shí)見(jiàn)到錢永貴的印象。工作8年后，沈培海在公司入了黨。2011年，他作為黨員骨干，被公司派往江寧籌建新的生產(chǎn)線。“要實(shí)現(xiàn)壓縮機(jī)品種轉(zhuǎn)產(chǎn)、產(chǎn)量爬坡，保證質(zhì)量穩(wěn)定性，工作千頭萬(wàn)緒。”

　　案例二

　　一個(gè)52歲老頭的創(chuàng)業(yè)故事

　　雷·克羅克面臨著嚴(yán)重的窘境。他已經(jīng)52歲了，一生都?jí)粝氚l(fā)財(cái)。 他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財(cái)努力工作。他為舞蹈團(tuán)彈過(guò)鋼琴，然后又改行給一個(gè)名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個(gè)廣播電臺(tái)兼職，演奏鋼琴，編排音樂(lè)節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達(dá)州掀起地產(chǎn)熱，他又覺(jué)得或許可以從中暴富，于是他離開(kāi)芝加哥去賣地產(chǎn)。可情況并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時(shí)，幾乎快要破產(chǎn)了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過(guò)了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項(xiàng)小發(fā)明——一種簡(jiǎn)單的可同時(shí)混合6種冰激凌的電器。他又一次離開(kāi)了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨(dú)家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國(guó)推銷這種電器，所掙的錢能讓他過(guò)上不錯(cuò)的生活，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上富有。至此，財(cái)富仍是一個(gè)幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機(jī)會(huì)。 1 9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購(gòu)了8臺(tái)冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個(gè)要同時(shí)做4 8份冰激凌的小店。 這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們?cè)谂了_的納開(kāi)了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開(kāi)了一家自助漢堡包店。當(dāng)時(shí)適逢二戰(zhàn)結(jié)束，他們沒(méi)法招到稱心的員工。那些沒(méi)有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說(shuō)：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務(wù)、洗碟工和長(zhǎng)長(zhǎng)的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯?xiàng)l。所有的食品都事先準(zhǔn)備好而且規(guī)格都是相同的。”這種經(jīng)營(yíng)方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業(yè)，還有的要求與他們簽訂授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。可這兄弟倆墨守陳規(guī)，他們只是很謹(jǐn)慎地在加州賣出了6項(xiàng)授權(quán)，對(duì)別的請(qǐng)求則一概拒之門外。他們住在一個(gè)小鎮(zhèn)子里，每年掙7 . 5萬(wàn)美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。 雷·克羅克初見(jiàn)麥?zhǔn)闲值艿男〉旰蟠蟪砸惑@，他看見(jiàn)一大群人在金色的“ M”標(biāo)志下排成一列等待進(jìn)餐。他估計(jì)這個(gè)漢堡包店一年的銷售額可達(dá)2 5萬(wàn)美元。該店服務(wù)和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)漢堡包賣1 5美分，炸薯?xiàng)l放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進(jìn)進(jìn)出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥?zhǔn)闲值軆商?。最后他們終于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經(jīng)營(yíng)授權(quán)。協(xié)議規(guī)定每售出一項(xiàng)授權(quán)，雙方可抽取1 . 9%的收入，其中克羅克拿1 . 4%，麥克唐納兄弟拿0 . 5%。在簽訂合同的時(shí)候，克羅克的初衷是擴(kuò)大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個(gè)授權(quán)，一年的純收入大約是7 0億美元。同時(shí)，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經(jīng)理。 桑尼伯恩為克羅克設(shè)計(jì)了一種全新的經(jīng)營(yíng)方法：所有新的被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者同時(shí)也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設(shè)備，然后把這一整套生產(chǎn)租給一個(gè)被授權(quán)人經(jīng)營(yíng)，被授權(quán)人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權(quán)費(fèi)的同時(shí)還可以從租金中獲利。 這是一項(xiàng)偉大的計(jì)劃，但需1 5 0萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金。向成功邁進(jìn)克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當(dāng)勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時(shí)間就達(dá)到了1 0億美元的銷售額，而像施樂(lè)和I B M這樣的公司達(dá)到這一步則分別花了6 3年和4 6年?？肆_克在他的自傳中炫耀說(shuō)他的公司造就了1 000多個(gè)百萬(wàn)富翁，他們都是被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者?？肆_克是從幾家保險(xiǎn)公司籌到了所需的1 5 0萬(wàn)美元的。這些保險(xiǎn)公司占有了麥當(dāng)勞公司2 0%的股份作為貸款的保證金。后來(lái)，這部分股票被賣出，保險(xiǎn)公司獲得7 0 0萬(wàn)美元的利潤(rùn)。如果他們一直持有這些股票的話，那現(xiàn)在就值5億美元了。 一年后，克羅克完全買下了麥?zhǔn)闲值艿墓?。他付? 7 0萬(wàn)美元買下了麥?zhǔn)闲值芩械呢?cái)產(chǎn)——商標(biāo)、版權(quán)、配方、金色“M”標(biāo)志和名稱。麥?zhǔn)闲值苣昧怂麄兊腻X靜悄悄地回到家鄉(xiāng)——新罕布什爾州的柏得福得去過(guò)退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開(kāi)了公司，因?yàn)樗纳眢w狀況每況愈下?？肆_克贈(zèng)給他1 000萬(wàn)美元的現(xiàn)金和每年1 0萬(wàn)美元的生活費(fèi)。 營(yíng)銷策略 雷·克羅克看準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)迎合現(xiàn)代家庭的要求。“人們?cè)陂_(kāi)支上精打細(xì)算，生活節(jié)奏很快，需要快捷的服務(wù)、清潔的環(huán)境和高質(zhì)量的食品。”人們樂(lè)意到麥當(dāng)勞這樣的快餐店就餐而不愿意回到過(guò)去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務(wù)員、投幣自動(dòng)電唱機(jī)，它們供應(yīng)的食品總是在變，質(zhì)量也有問(wèn)題。況且，人們還得付小費(fèi)并等很長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)樗械哪切┞愤叢宛^都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。 克羅克決意在麥當(dāng)勞營(yíng)造出一種與眾不同的清新、隨意、簡(jiǎn)單、溫馨的家庭氣氛，千萬(wàn)不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機(jī)來(lái)選址。他往往飛越一個(gè)社區(qū)尋找學(xué)校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時(shí)，他喜歡選擇靠近購(gòu)物中心的人均收入高于平均水平的住宅區(qū)。他要求新店地址必須選在一個(gè)在3英里半徑范圍內(nèi)擁有5萬(wàn)居民的區(qū)域內(nèi)。7 0年代時(shí)這項(xiàng)規(guī)定發(fā)生了變化，市場(chǎng)研究顯示， 3 4的顧客是在辦別的事時(shí)順便來(lái)麥當(dāng)勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動(dòng)和車輛行人往來(lái)的規(guī)律來(lái)進(jìn)行?？肆_克為公眾提供了一個(gè)整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內(nèi)的整潔的店面和態(tài)度和藹的服務(wù)員是麥當(dāng)勞的致勝法寶。保持這些標(biāo)準(zhǔn)要花很大的力氣。漢堡包大學(xué)是麥當(dāng)勞培訓(xùn)店主和管理人員的學(xué)校，它特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量。長(zhǎng)達(dá)3 5 0頁(yè)的操作手冊(cè)，對(duì)食品的準(zhǔn)備和器具的維護(hù)都規(guī)定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，手冊(cè)上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務(wù)、食品和制作程序上也有類似的嚴(yán)格規(guī)定。甚至，麥當(dāng)勞的雇員都要求佩戴號(hào)碼，男店員頭發(fā)的長(zhǎng)度與軍人標(biāo)準(zhǔn)相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發(fā)罩，只能化淡妝。 食品的制作也是完全標(biāo)準(zhǔn)化的，每磅肉中的脂肪不超過(guò)1 9%，圓面包的直徑為3 . 5英寸，每個(gè)漢堡包中的洋蔥不得多于3 4盎司等等。每一種食物成品的保存時(shí)間由公司最高層決定。比如，炸薯?xiàng)l只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過(guò)保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對(duì)此類操作進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)審以確保供應(yīng)的食品有314相同的質(zhì)量。為了防止由于某個(gè)店的經(jīng)營(yíng)不善對(duì)該地區(qū)的其他連鎖店產(chǎn)生不利影響，地區(qū)分部嚴(yán)密監(jiān)督各分店的經(jīng)營(yíng)狀況。例如，公司顧問(wèn)每年對(duì)所有的連鎖店進(jìn)行兩次為期3天的檢查，評(píng)定包括質(zhì)量、整潔度、服務(wù)快捷性和態(tài)度的等級(jí)。這一評(píng)定結(jié)果將決定是否與現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)者續(xù)簽授權(quán)合同。在某些情況下，某一授權(quán)合同會(huì)因經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而被終止。 麥當(dāng)勞對(duì)店址進(jìn)行的嚴(yán)密分析與篩選，確保了每個(gè)連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯(cuò)誤而導(dǎo)致的失敗少之又少。麥當(dāng)勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標(biāo)志使人們打老遠(yuǎn)就能看見(jiàn)它。麥當(dāng)勞每年的廣告預(yù)算是5 000萬(wàn)美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對(duì)學(xué)校兒童的一項(xiàng)調(diào)查顯示： 9 6%的兒童都知道麥當(dāng)勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。 雷·克羅克之后的麥當(dāng)勞 1 9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養(yǎng)了好些年。盡管特納對(duì)克羅克既忠誠(chéng)又欽佩，但他還是著手對(duì)現(xiàn)有的許多政策作了變動(dòng)。其中，麥當(dāng)勞建筑的外形變化是很重要的一項(xiàng)。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標(biāo)志被改成較穩(wěn)重樸素的形式。特納改進(jìn)了店內(nèi)的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設(shè)上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風(fēng)格是海輪式的，而在加州大學(xué)洛衫磯分校的一家則體現(xiàn)出校園風(fēng)格。隨著麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，特納開(kāi)始努力增加公司自有的連鎖店的數(shù)量。

　　他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財(cái)努力工作。他為舞蹈團(tuán)彈過(guò)鋼琴，然后又改行給一個(gè)名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個(gè)廣播電臺(tái)兼職，演奏鋼琴，編排音樂(lè)節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達(dá)州掀起地產(chǎn)熱，他又覺(jué)得或許可以從中暴富，于是他離開(kāi)芝加哥去賣地產(chǎn)。可情況并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時(shí)，幾乎快要破產(chǎn)了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過(guò)了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項(xiàng)小發(fā)明——一種簡(jiǎn)單的可同時(shí)混合6種冰激凌的電器。他又一次離開(kāi)了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨(dú)家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國(guó)推銷這種電器，所掙的錢能讓他過(guò)上不錯(cuò)的生活，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上富有。至此，財(cái)富仍是一個(gè)幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機(jī)會(huì)。

　　1 9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購(gòu)了8臺(tái)冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個(gè)要同時(shí)做4 8份冰激凌的小店。

　　他大力推行“贖回”政策，鼓勵(lì)原來(lái)的被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者將其擁有的連鎖店賣給麥當(dāng)勞公司，與此同時(shí)由公司直營(yíng)的新連鎖店的數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)。這一政策能帶來(lái)更高的利潤(rùn)并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年麥當(dāng)勞公司僅擁有1 5%的連鎖店，而到1 9 7 4年已經(jīng)擁有4 0%。麥當(dāng)勞在公路旁建店的情況越來(lái)越少，它逐漸進(jìn)入了鬧市區(qū)，在大商場(chǎng)、動(dòng)物園、辦公樓、醫(yī)院甚至中學(xué)里建店。在這些地方建店會(huì)使情況發(fā)生一些變化。工資和房租增加了，營(yíng)業(yè)時(shí)間縮短了，通常在周末沒(méi)有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補(bǔ)了上述的缺陷。麥當(dāng)勞還拓展其海外市場(chǎng)，到1 9 8 0年它已在國(guó)外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國(guó)有5 0家。麥當(dāng)勞1 9%的銷售額來(lái)自這些國(guó)際業(yè)務(wù)。 麥當(dāng)勞繼續(xù)在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個(gè)麥當(dāng)勞管理人員說(shuō)：“一個(gè)孩子的影響力就足以使一家人在麥當(dāng)勞用餐。”除了針對(duì)兒童做廣告之外，麥當(dāng)勞還逐漸發(fā)展針對(duì)公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍(lán)領(lǐng)工人，過(guò)去麥當(dāng)勞很難將他們吸引過(guò)來(lái)。針對(duì)兒童的廣告特別宣傳隨贈(zèng)小禮品，比如說(shuō)，在“兒童節(jié)”時(shí)免費(fèi)提供冰激凌和裝在小包裹里的獎(jiǎng)金。在一些城市里甚至還設(shè)有“快樂(lè)巴士”送孩子們到野外游玩。麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)產(chǎn)品是很簡(jiǎn)單的。早期，只有漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當(dāng)勞第一次增加了產(chǎn)品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經(jīng)營(yíng)者發(fā)明的魚片。在三明治被正式引進(jìn)麥當(dāng)勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了制作時(shí)間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應(yīng)。麥當(dāng)勞從1 9 7 1年開(kāi)始在小規(guī)模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場(chǎng)。巨無(wú)霸漢堡包也是經(jīng)過(guò)數(shù)年長(zhǎng)期銷售后才被廣泛投入市場(chǎng)的。 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現(xiàn)了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區(qū)試銷，結(jié)果取得了巨大的成功， 1 9 7 6年開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0%。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過(guò)去在這段時(shí)間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點(diǎn)可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國(guó)推廣的第二年，在這一年里，麥當(dāng)勞公司對(duì)3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8%猛增到2 2 . 5%。對(duì)新添的產(chǎn)品進(jìn)行全面的測(cè)試是麥當(dāng)勞產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略的一大特點(diǎn)。在將新產(chǎn)品全面投入市場(chǎng)前，公司均用它所屬的連鎖店來(lái)進(jìn)行試銷。討論題: 1. 麥當(dāng)勞在早期的差異性是什么? 2. 麥當(dāng)勞是怎樣拓展其差異性的? 3. 麥當(dāng)勞的擴(kuò)張方式對(duì)其融資的影響。 4. 試分析麥當(dāng)勞的人事管理與其成功的關(guān)系。 5. 試分析麥當(dāng)勞的營(yíng)銷特點(diǎn)。 雷蒙德·克羅克的財(cái)富人生 1902年10月，雷蒙德·克羅克出生在美國(guó)芝加哥一個(gè)普通的家庭里。少年時(shí)的克羅克是個(gè)很平常的少年，但是與其他人不同之處在于，他經(jīng)常胡思亂想，編織各種各樣的夢(mèng)想，冷不丁地冒出幾個(gè)發(fā)財(cái)?shù)男↑c(diǎn)子。 17歲，克羅克開(kāi)始四處尋找工作，當(dāng)時(shí)的他對(duì)讀書沒(méi)有興趣，很早就輟學(xué)了。他在幾個(gè)旅行樂(lè)隊(duì)里彈過(guò)鋼琴，又在芝加哥廣播電臺(tái)擔(dān)任音樂(lè)節(jié)目的編導(dǎo)。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達(dá)幫人推銷過(guò)房地產(chǎn)，后到美國(guó)中西部賣過(guò)紙杯。作為推銷員，他幾經(jīng)周折，屢嘗失敗的滋味?？肆_克后來(lái)回憶道：“在佛羅里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無(wú)分文。那時(shí)，我沒(méi)有大衣，沒(méi)有風(fēng)雨衣，甚至連一雙手套都沒(méi)有。我開(kāi)車進(jìn)入芝加哥穿過(guò)寒冷的街道回到家時(shí)，簡(jiǎn)直要凍僵了。” 但辛苦總是有回報(bào)的，因?yàn)殇N售紙杯業(yè)績(jī)突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經(jīng)理。在含辛茹苦了15個(gè)年頭之后，克羅克的事業(yè)有了一點(diǎn)成就，過(guò)上了小康生活。然而在這時(shí)，他認(rèn)識(shí)了一個(gè)普林斯的機(jī)械師，普林斯發(fā)明了新式多功能奶昔機(jī)，一次可同時(shí)灌裝5杯奶昔，而舊式的只能灌一杯?？肆_克對(duì)此產(chǎn)生了極大的興趣，他決定辭去苦心經(jīng)營(yíng)的紙杯推銷工作，專門推銷這種奶昔機(jī)。為此，他的負(fù)債將會(huì)達(dá)到10萬(wàn)元，這在當(dāng)時(shí)，不啻于一個(gè)瘋子的作為，妻子也極力反對(duì)。 但是克羅克并不害怕，自己認(rèn)定的事情是有市場(chǎng)潛力的，為什么不去做呢?一輩子做個(gè)紙杯推銷員，庸庸碌碌，這是多么可怕，事物是前進(jìn)的，如果停滯不動(dòng)，那自己也將行將就木了。繁忙緊張的推銷工作，他每天只睡4～6小時(shí)，他似乎又回到了原先創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。但是憑借冒險(xiǎn)和拼搏，他不僅還清了債務(wù)，還建立了自己的公司，成為了富有的中產(chǎn)階級(jí)。這時(shí)他已經(jīng)52歲了，身患關(guān)節(jié)炎、糖尿病，還割去了膽囊，按說(shuō)，已經(jīng)該安享晚年了。但是他并不滿足。 新的起步——麥當(dāng)勞 那是1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷奶昔機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)圣伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購(gòu)了8臺(tái)奶昔機(jī)。以往可從沒(méi)有人一次就要買這么多機(jī)器呀。出于生意上的需要，他認(rèn)為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。 這就是麥當(dāng)勞兄弟開(kāi)的餐廳，1937年，這對(duì)猶太人兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞來(lái)到美國(guó)開(kāi)了這個(gè)汽車餐廳。銷售這種每只15美分的漢堡包，并對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務(wù)。這種獨(dú)一無(wú)二的漢堡包小餐廳經(jīng)營(yíng)方式大獲成功。后來(lái)麥當(dāng)勞兄弟開(kāi)始建立了連鎖店，并親自設(shè)計(jì)了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳，全年?duì)I業(yè)額竟達(dá)20萬(wàn)美元。盡管如此，目光短淺的麥當(dāng)勞兄弟并未意識(shí)到自己的發(fā)明具有極大的潛力。 但是，麥當(dāng)勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。當(dāng)時(shí)正是中午，小小停車場(chǎng)里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長(zhǎng)隊(duì)。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品。這種作業(yè)方式，克羅克可從未見(jiàn)過(guò)。 “我從未為買一個(gè)漢堡包而排隊(duì)。”克羅克故意大聲說(shuō)，以期引起顧客的注意。 “哦，”客人中立刻有人搭話說(shuō)，“您也許不知道這里的食品價(jià)格低、品質(zhì)好，餐廳干凈，服務(wù)又周到。何況速度這么快，別看排隊(duì)人多，一會(huì)兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試?” 聽(tīng)了顧客這番話，克羅克馬上察覺(jué)到麥?zhǔn)闲值芤呀?jīng)踏進(jìn)了一座“金礦”。他立刻進(jìn)店找到這兩個(gè)猶太人，問(wèn)他們生意這么好，為何不多開(kāi)幾家餐廳?當(dāng)時(shí)，他心里盤算的還只是奶昔機(jī)，如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買他8臺(tái)機(jī)器的話，他就會(huì)發(fā)財(cái)了。但是，迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說(shuō)：“你看到上面那棟房子了嗎?那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開(kāi)得太多了，我們就忙得甭想回家了。” 很顯然，麥?zhǔn)闲值苌碓?ldquo;金礦”不識(shí)“金”。 克羅克憑著多年的經(jīng)驗(yàn)，意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)了。他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞，決心開(kāi)辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行協(xié)商。麥?zhǔn)闲值芎芸炀痛饝?yīng)給他在全國(guó)各地開(kāi)連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但條件相當(dāng)苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9%來(lái)作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4%是屬于克羅克的，0.5%則歸麥當(dāng)勞兄弟。一心想干一番大事業(yè)的克羅克，毫不猶豫地接受了這個(gè)條件。 1955年，克羅克在芝加哥東北部開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店。雖然在此之前麥當(dāng)勞兄弟也特許他人經(jīng)營(yíng)，但管理上都是極為混亂，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)。而該店體現(xiàn)了克羅克對(duì)快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。當(dāng)時(shí)一位在場(chǎng)的人說(shuō)：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調(diào)過(guò)程像是在做示范一樣，向顧客公開(kāi)展示。那些不銹鋼裝置閃閃發(fā)光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對(duì)餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開(kāi)張?jiān)缙?，他天天都要到餐館去，見(jiàn)到地上有骯臟的東西就撿起來(lái)。 在一開(kāi)始，克羅克就打算把該店作為未來(lái)加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)制度。以后建立特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV(Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味