成功人士創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
“因為熱愛，所以堅持”，是很多創(chuàng)業(yè)者的信條，回望那些成功創(chuàng)業(yè)的事跡，發(fā)現(xiàn)他們都抱著一個赤子之心開始創(chuàng)業(yè)。以下是學習啦小編為大家整理的成功人士創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷相關文章。
案例1：餐行健孔令博，一個辭職創(chuàng)業(yè)的北大老師，公司估值10億
今天來講講奧琦瑋信息科技有限公司的董事長兼總經(jīng)理孔令博的創(chuàng)業(yè)故事，一個北大教師辭職創(chuàng)業(yè)，如何在公司瀕臨破產(chǎn)之際把估值推上10億?
提起奧琦瑋公司可能大家并不知曉，但提到“餐行健”很多做餐飲的業(yè)內(nèi)人士都知曉。因為，“餐行健”的數(shù)字化系統(tǒng)服務被很多餐飲連鎖企業(yè)運用并得到廣泛認可。如今，企業(yè)估值已達到10億人民幣。
“餐行健”取意于“天行健，君子以自強不息”，旨在“幫助餐飲業(yè)，銳意前行，健康發(fā)展!”是數(shù)字化餐飲的代名詞，能夠有效幫助餐飲業(yè)投資者、管理者提高管理收益、降低運營成本、提高服務水平和拓寬營業(yè)渠道!
餐行健”為奧琦瑋信息科技(北京)有限公司旗下的知名品牌，奧琦瑋公司是國內(nèi)第一家電子菜譜研發(fā)企業(yè)，引領了餐飲行業(yè)數(shù)字化技術的新發(fā)展。“餐行健”數(shù)字化菜譜(電子菜單)自推出以來，以其時尚小巧的外型、新穎便捷的使用方式、人性化的設計和強大的系統(tǒng)管理功能，使餐飲業(yè)信息化進程如虎添翼，給整個行業(yè)的發(fā)展帶來了生機盎然的春天，受到了眾多餐飲企業(yè)和顧客的信賴及好評。“餐行健”餐飲管理系統(tǒng)被業(yè)內(nèi)權威媒體東方美食《餐飲經(jīng)理人》雜志評選為“2010-2011年中國十大客戶最滿意新銳餐飲管理軟件”。
2006年底，孔令博和三名創(chuàng)業(yè)伙伴建立了奧琦瑋公司，注冊資金僅10萬元。
最開始創(chuàng)業(yè)的時候奧琦瑋公司只是單純的電子菜單供應商。但通過經(jīng)營創(chuàng)始人孔令博發(fā)現(xiàn)，商戶擔心用餐者不接受這樣的新型點菜模式。在公司運行兩年后，賬面上的錢也差不都花光了。創(chuàng)始人孔令博和他的團隊面臨著轉型的困境。
孔令博于是決定，從單純提供產(chǎn)品向提供服務轉變。2015年，包括德云社、郭家菜等多家知名餐飲連鎖企業(yè)都開始使用奧琦瑋公司旗下不同類別的產(chǎn)品。
孔令博對記者表示：“一個好的B端產(chǎn)品不僅能夠提供技術支持，也能充分理解線下行業(yè)，尊重客戶本身的商業(yè)邏輯和特點，解決產(chǎn)品問題。”“隨著越來 越多的企業(yè)服務產(chǎn)品進入餐飲行業(yè)將助推我國餐飲業(yè)的發(fā)展，運用新技術我國的餐飲產(chǎn)業(yè)效率將大大提升，未來餐飲業(yè)將誕生國際知名連鎖品牌，而B2B也將誕生 更多的獨角獸公司。”以下為孔令博口述他轉型過程中的困境。
北大教師辭職創(chuàng)業(yè)
“哪怕我最后是要飯，創(chuàng)業(yè)也可以讓我決定是在海淀區(qū)要，還是在宣武區(qū)要”
2006年，我從北大辭職。那一年，結婚、辭職、創(chuàng)業(yè)。
我跟別人創(chuàng)業(yè)的理由可能不太一樣。別人可能是已經(jīng)想好了要做什么事或者要完成一個目標，而我是因為覺得之前的道路不適合我。就像有的人喜歡野山，有的人 喜歡名山;有的是規(guī)則偏好型，有的是風險偏好型。在學校里工作是成熟的路徑，一個臺階一個臺階的，能看到未來的樣子，而我更喜歡面對不確定性，釋放自己的 潛力和個性。
我們創(chuàng)業(yè)的底線是，哪怕我最后是要飯，至少我也可以決定是在海淀區(qū)要，還是在宣武區(qū)要。這是寫在當年剛創(chuàng)業(yè)時寫在會議紀要里面的。
2006年年底，四個人湊在共同租的房子里喝酒聊天，幾杯酒下肚，一致決定將談論許久的創(chuàng)業(yè)付諸實踐。每人拿出8000塊，湊了32000作為啟動資 金。這個8000是當時拍腦袋的。我們想，創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)造價值，32000花完了，沒有辦法活下來，那么就算了。這里面有個能力結構適合不適合創(chuàng)業(yè)的問題。
我們4個合伙人都是北大計算機相關專業(yè)畢業(yè)的，其他3個人當時有在外企的，都有很好的工作。最初我一個人辭職出來，其他人一邊工作一邊創(chuàng)業(yè)。大家當時也 都是非常積極的想要出來。我說你們先別辭職，這樣如果失敗，只有我一個人要重新找工作，大家損失小一些。所以作為老大，你首先要考慮別人的利益，這樣合作 才能穩(wěn)定。
合伙人要基于能力的互補，而不是簡單的價值觀共鳴。這和現(xiàn)在的主流說法是有些不一樣的?；谀芰Φ幕パa更容易找到合適合伙 人。創(chuàng)業(yè)之初只要有個共同的目標并且能力互補就好。共同追求做事業(yè)過程中的價值觀，而不是社會的流行價值觀。在誘惑面前，人是會變的。而在做企業(yè)的過程中 大家是基于能力互補一起奮斗，團隊相處會比較簡單。
創(chuàng)業(yè)首先要生存下來。我們團隊是技術出身，可以做項目外包。其中最有名的是航天五 院的衛(wèi)星系統(tǒng)彈道設計服務平臺，后來這個項目獲了國家科技進步三等獎。我們還做了發(fā)光的衣服、會跑的鬧鐘、藍牙的墨鏡，在當時都是很創(chuàng)新的概念，很快掘到 了第一桶金并得到了很多主流媒體報道。
找準項目獲得關注
但這不是長久之計，我 們想識別一個更大的社會問題，尋找一個方向。在吃飯時，大家應該都有這樣的經(jīng)歷，點完菜，服務員告訴你這個菜沒有了，很多菜譜上的價格是用筆涂改的，所 以，我們想要嘗試用電子菜譜替換傳統(tǒng)紙質菜譜。這是07年的時候，還沒有Ipad，智能手機也沒有普及，我們就想能不能應用觸摸屏、嵌入式技術、wifi 技術，自己做一款硬件。
雖然公司賬上有盈利，但是如果做電子菜譜，那么就沒有精力再去接別的賺錢的活兒了，所以做了第一次天使融資。
和聯(lián)想之星的同學交流，其他創(chuàng)業(yè)者也會問我，投資人的錢該不該要。在早期，這里面最重要的可能不是股權分配的比例，而是這筆錢對你業(yè)務發(fā)展的意義，如果 沒錢沒法做，那就應該順利拿到錢為主。那個時候我們覺得如果沒有這筆錢，就沒法做新的產(chǎn)品，所以也沒有太糾結比例問題，在一名北大老師介紹下很順利就完成 了融資;后來比較幸運的是，這個天使投資在我們后來一輪投資人的幫助下全部回購了回來。
2008年，我們做的電子菜譜在北大的藝園餐廳開始投入使用。這個新題材吸引了中央電視臺、《環(huán)球時報》主動來報道，稱是“餐飲行業(yè)的綠色革命”，解決了紙張的浪費。之后，我們開始向社會推廣自己的產(chǎn)品。
問題出現(xiàn)，公司面臨倒閉，三條路擺在眼前
推廣的時候，已經(jīng)開始出現(xiàn)問題。我們并沒有認真反省是不是我的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題。而是思考是不是銷售的方式和方法的上出了問題。
當時是賣給飯店的，因為要付出代價，他們會不會想要去買?所以，我們想的辦法是打造垂直的分類媒體平臺。餐飲業(yè)有四個特點——人流量大、現(xiàn)金流足、分布 廣泛、群體分明。我們想讓消費者點菜的時候看到相關的廣告，通過贈送硬件，大規(guī)模推廣，形成覆蓋面。這個概念吸引了投資。
2010年 年底做了新的一輪融資，賬面上有3000多萬的資金。那個時候我覺得創(chuàng)業(yè)不過如此，自信心膨脹到了自負，同時在管理經(jīng)驗不足的情況下，引進職業(yè)經(jīng)理人，自 己也不在一線了。因為媒體傳播的緣故，很多地方政府城市邀請我們?nèi)ヂ鋺?。?011年年底，公司擴大到140多人，因為想做垂直領域的媒體，我們用贈送的 方式，一臺電子菜譜2000塊的成本，賬面上的錢很快就花光了。
這造成了極大的心理落差。我們是32000塊起的家，然后很順利就發(fā)展到融資幾千萬。沒有想到，一年多一點，資金就消耗掉了。后來，我和別人說，我所有的白頭發(fā)都是那個時候長出來的。
當時有三個選擇：
第一個選擇是干脆關掉公司，因為大部分創(chuàng)業(yè)公司失敗了都是這么做的;第二個選擇是繼續(xù)融資，因為有投資人依然認可我們做餐飲垂直領域媒體的概念，愿意繼續(xù)投資;但是我們選了第三個，反思錯誤，尋找轉型之路;去重新定位問題，去沉淀管理經(jīng)驗，去尋找新的方向。
失敗后的反思
做對的是選對了行業(yè)方向。當時餐飲行業(yè)第三方市場剛剛起來，這個行業(yè)未來將有巨大的規(guī)模。
做錯的是，我們忽略了當時市場并不成熟。電子菜譜的使用習慣沒有培養(yǎng)起來。在北大能推廣，是因為校園里大多是年輕人，或者來北大膜拜的，當遇到新東西的 時候，首先想的是，我是不是落伍了，想去適應它。但是社會上的飯店，年齡跨度大，有的人群不適應，老板就不會為了用新的東西，而拒絕部分不愿意用的顧客。 所以雖然免費贈送，但并沒有大規(guī)模的使用。
復盤課后，我在特訓班的小組討論中，做過一次深度復盤。今天去復盤會發(fā)現(xiàn)，當時我們在追隨 一個概念，來聚攏資源，完全忽視了創(chuàng)業(yè)的本質是為客戶創(chuàng)造價值。真正優(yōu)秀的B端領域產(chǎn)品，只有客戶的客戶也普遍認可才有更大的價值。創(chuàng)業(yè)應該是創(chuàng)造價值， 在應用領域應該尊重消費者的消費習慣和喜好，而不是用資本去催生一個新東西。當然在基礎創(chuàng)新領域，必須要用資本去對沖創(chuàng)新的初期風險。
所以，這個行業(yè)我們可以堅定地走下去，但是要轉型。這時，我們首先面臨兩個問題——如何向投資人、員工交代?
當時壓力很大，但是我們沒有開除任何一個人，因為公司的問題不是員工造成的，不應該由他們承擔責任。我們當時就根據(jù)新的方向，制定新的規(guī)則，通過自然淘 汰的方法去沉淀新的團隊?，F(xiàn)在回頭看，這個決定對現(xiàn)在有很大的影響。雖然又多付出了600萬，但是沉淀下來了后來公司的核心員工，有40多人。
對于投資人，我們最后協(xié)商的就是，相信我們的就繼續(xù)做股東，不再相信我們的我們可以回購，以10%的年息回購，但是要給我10個月的時間籌錢。這么做， 不是因為我們偉大，而是覺得如果當時公司破產(chǎn)掉，心理會有陰影。如果以后再成功了，說你虧了別人的錢，把之前的公司破產(chǎn)了，再做新公司成功了，會給自己一 輩子的心理包袱。我跟三個合伙人說，咱們幾個不至于就值這幾千萬吧，最初創(chuàng)業(yè)走過來了，現(xiàn)在努努力也就過去了。
投資人的錢也是社會原始資金的積累，如果我們繼續(xù)做公司，就應該繼續(xù)承擔風險，但是不應該讓不愿意的人去承擔。有兩個投資人要退出，在籌回購款的時候，我們很幸運，很多朋友、校友借錢給我們。
這個時候，作為老大你要思考別人的底線是什么。在失敗后，我們借的絕大多數(shù)錢都是我個人簽的字，只有一次房產(chǎn)的抵押，因為在只能以公司名義抵押，所以其他合伙人也簽字了。那時想，萬一起不來，也不要讓合伙人受到太多牽累。
一個人如果你想一下50歲以后什么樣，基于對自己未來的信譽的責任，你就不會對不起別人。不要上升到道德的層面，是一個人要不要追求內(nèi)心平實的感覺。即使自己多受一些壓力，也不要給身邊的人帶來麻煩。
調(diào)研之后，找準轉型方向
調(diào)研了很多部署了我們產(chǎn)品的餐飲企業(yè)，有一個意外的發(fā)現(xiàn)：餐飲行業(yè)整體趨勢，正在從原來小規(guī)模門店式發(fā)展向總部支撐式連鎖經(jīng)營轉型，對數(shù)據(jù)的管理形成剛 性需求?；谶B鎖客戶對數(shù)據(jù)的需求，我們決定做云端ERP，包含規(guī)?；髽I(yè)從采購、加工、物流到營銷等全部環(huán)節(jié)的智慧管理體系，沉淀的數(shù)據(jù)為企業(yè)管理提供 決策支持。
電子菜譜堅決不再做。同時，新的云端ERP系統(tǒng)也不再用免費模式，找的都是優(yōu)質客戶。我們相信，優(yōu)質客戶才能提出優(yōu)質的需求。一年多時間我們推出了自己的產(chǎn)品，做了云海肴，將太無二，這樣的在快速成長的休閑簡餐典型客戶。
失敗前我跟別人講的都是高大上的，我們要改變幾千年的紙質菜譜。改變世界的理念非常正確，但我們首先要思考如何產(chǎn)生利潤，要有人為你買單，你要為客戶創(chuàng)造價值。
2012年之后，我們深入地去研究別的企業(yè)是怎么成長起來的。不只是去看企業(yè)家說了什么，而要看他們是怎么做的。我覺得有時候成功的企業(yè)家講的已經(jīng)和他 成功的路徑不相符了。他們克服了一次次風險，事后總結經(jīng)驗，設計了一個完美的成功創(chuàng)業(yè)方案。在成功后，告訴你要如何規(guī)避風險，但是如果你怕這個怕那個，就 沒有辦法做了，很多成功企業(yè)都是在條件不完美的情況下向前突破的。
我們收集了很多一手的資料，向校友請教?？偨Y的經(jīng)驗是要基于現(xiàn)場找 答案，要思考如何為客戶創(chuàng)造價值，如何為客戶的客戶創(chuàng)造價值。在企業(yè)級服務的領域，解決方案的核心是如何提升企業(yè)客戶在運營過程中的效率和效益問題，變革 慢、周期長、群體偏理性。但企業(yè)級服務領域的企業(yè)生命周期更長，一旦建立了競爭優(yōu)勢之后，其他對手很難把你PK掉。
要為客戶創(chuàng)造價值，就要有一群愿意自覺付出的人。我現(xiàn)在主要抓的是中層的理念要一致。主要是規(guī)劃工作、激勵氛圍、傳承經(jīng)驗、知人善任這幾個方面的能力提升，這幾件事?，F(xiàn)在，我把聯(lián)想之星CEO特訓班上學到的“復盤”也加入了對中層的培訓中。
對于一個成長中的公司，應該基于能力的互補去吸引人，基于公司的文化去培養(yǎng)人。很多創(chuàng)業(yè)公司，把一個牛人引進來，就讓他只要去干活兒就好了，讓他隨便釋 放。這早晚是要出問題的。一定要迅速對他進行文化的培養(yǎng)。我以前是走過這樣的彎路的，引進職業(yè)經(jīng)理人，公司文化出現(xiàn)斷層，之后用了近兩年時間才重新建立起 來創(chuàng)業(yè)的文化氛圍。
給一線員工沒有必要講太多管理理念，對他們的管理要充分放權。在客戶現(xiàn)場，有突發(fā)的問題，如果時間緊急，只要你認為是有利于這個項目，有利于公司，就可以不向領導匯報，直接做決定。之后在團隊總結會上，可以去復盤，看如何優(yōu)化一線員工的工作。
低谷爬起來，我們堅定90后，00后是未來，如果你覺得他們不好管，那么就是你自己管理有問題。我對公司的同事說，大家要考慮每天你為自己的成長做了什 么，不用唱高調(diào)說為公司做了什么，公司失敗了可以重新起來，但是一個人的25歲、30歲……每一天都不能重新度過，只有一次，所以你重點要考慮今天你為你 的未來、你的收入做了什么。
總結自己的經(jīng)驗，我們現(xiàn)在認為，創(chuàng)業(yè)需要資金、創(chuàng)意、資源，更需要擔當?shù)囊懔头窒淼男貞?。?chuàng)業(yè)不是放煙 花，而是和團隊一起蓋事業(yè)大廈。我們今天很多人想的是有了錢應該去放煙花，燦爛一下，但是它能持續(xù)多久呢?因為你是在用自己的生命在玩，生命轉瞬即逝，不 可復制，不可逆轉。
同時，我認為，只要你自己不放棄，創(chuàng)業(yè)其實沒有風險，但是有成本。沒有風險的原因是，只要你努力堅持，那么你所經(jīng) 歷的事情給予你的經(jīng)驗，都在為你將來的成功提供幫助。但是創(chuàng)業(yè)之前一定要想好，因為創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)者而言，確實充滿了非常多的不確定性，需要接受她殘酷的一 面，正如我們想要擁抱她燦爛的一面一樣!
案例2：任正非創(chuàng)業(yè)史，任正非創(chuàng)立華為之初的創(chuàng)業(yè)故事
這篇名人創(chuàng)業(yè)故事，我們來講述任正非的創(chuàng)業(yè)史，任正非創(chuàng)立華為之初的創(chuàng)業(yè)故事
一個44歲的男人，在經(jīng)營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還背負200萬債務。老婆又離婚，他一個人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創(chuàng)立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經(jīng)驗，看誰都比他強的一個人，成功逆襲，用27年把華為帶到通訊行業(yè)世界第一的位!這樣的人生，不知道該怎么形容!你還在為沒有成功找理由么..
1944年任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學就讀于貴州邊遠山區(qū)的少數(shù)民族縣城。
因為父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子讀書。所以任正非的童年雖然是在貧窮中渡過，卻是快樂美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學院(已并入重慶大學)，離畢業(yè)還差一年的時候，““””開始了。
因掛念批斗被關進了牛棚的父親，任正非扒火車回家看望父親，父親只是囑咐他要不斷學習。
任正非回到重慶后把電子計算機、數(shù)字技術、自動控制等專業(yè)技術自學完，接著還學習了邏輯學、哲學和幾門外語。
從軍隊轉業(yè)到深圳
事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學畢業(yè)后任正非當上了建筑兵。那時法國一家公司向東北遼陽市出售了一個化纖成套設備，這是任正非當兵后監(jiān)守的第一個工程。從這個工程開始一直到建完生產(chǎn)任正非才離開。1983年隨國家整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊以團副的身份轉業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳，在當時深圳最好的企業(yè)之一，南油集團下面的一家電子公司任副總經(jīng)理
在這里，任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國企南油集團的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經(jīng)到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉業(yè)后進入南油集團領導層，而他在南油下屬企業(yè)時由于連續(xù)虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導致家庭解體。任正非在這一波有一波的滑坡中，直達人生低谷。
此時的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
不惑之年開始創(chuàng)業(yè)
肩負重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機之中任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實事的道路。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業(yè)的“教父”。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事。奮斗?？梢哉f，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程控交換機產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經(jīng)過幾次經(jīng)歷，任正非萌生決心自己干的想法。
1987年，任正非以2.4萬元資本注冊了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。
憑借特區(qū)信息方面的優(yōu)勢，從香港進口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，對于任正非這樣的通信技術的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。
在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業(yè)對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
在困境中找到希望
倚靠深圳，公司發(fā)展迅猛
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機。最初公司員工僅50余人。
當時的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小伙伴無不驚呆稱贊。
1991年12月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。當時公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產(chǎn)。幸運的是，這三臺交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產(chǎn)值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長速度，響應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬于那個時代。
華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。
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