早已經(jīng)聽聞創(chuàng)業(yè)中合伙人因為股權(quán)分配的問題而大打出手最終落得創(chuàng)業(yè)失敗。如何避免要遵守這些創(chuàng)業(yè)原則。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)合伙原則相關(guān)文章。

　　初次合伙創(chuàng)業(yè)的注意事項?

　　要建立一套合作規(guī)則、時刻掌握主動權(quán)、股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議、對待能人的方式、處理沖突時做好最壞的打算、在合作中建立良好的溝通、不要讓任何股東的親戚在公司上班、財務(wù)要透明，要彼此一清二楚、最后一點是合伙人彼此都要有一顆寬容的心。

　　要建立一套合作規(guī)則

　　一切按合作的規(guī)則辦事，不能只憑感情處理問題。這是最重要的一點。比如說：雖然大家股份各占50%，但說好人事權(quán)是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能說你有一個朋友想進來，你就可以讓他進來。一定最終要我同意才行，因為事先大家說好這個權(quán)力是我為最終的決定權(quán)的?；蛘哂行┤藭能?，覺得大家都是朋友，不是朋友也不會合伙做生意啦，一下子難以拒絕，但這個人其實你是不喜歡的，覺得不適合的，但最終還是礙于面子同意了。其實這樣是錯誤的。是的，合作做生意，大家不要斤斤計較，但指的是非原則的問題，如果是原則的問題，一定要“斤斤計較”。如果原則問題都可以放棄，那么你們的合作最終我想是會失敗的。

　　時刻掌握主動權(quán)

　　在沒有看好合伙人之前，最好不要輕易合伙。即使合伙了，自己必須要在整個企業(yè)經(jīng)營中掌握主動權(quán)，如人事、財務(wù)、客戶資料、上游供應(yīng)商的關(guān)系等核心資源。如果出現(xiàn)問題你才有能力去處理，防止互相扯皮的現(xiàn)象，最大限度地降低對企業(yè)的傷害。

　　股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議

　　合作期間和合作結(jié)束兩年內(nèi)不得從事同行業(yè)和高相關(guān)度的行業(yè)。這樣可以有效防止個人私心的膨脹而導(dǎo)致分裂。競業(yè)協(xié)議可延伸到企業(yè)核心人員和中高管理層，在新員工入職前就實施，先小人后君子。

　　對待能人的方式

　　公司發(fā)展需要很多的能人，這些人的能力特別好，但不一定適合當股東。我們可以用高薪+分紅方式來留人，而非用股份的方式。

　　處理沖突時做好最壞的打算

　　股東間出現(xiàn)分歧，自己要做好最壞的打算，做到心中有底，處理問題時就會以比較平和的心態(tài)、理性的去面對，讓事情得到圓滿解決。在不違反原則性前提下，要本著不傷和氣、好聚好散前提處理事情，合作不成還可以繼續(xù)當好朋友。

　　在合作中建立良好的溝通

　　合伙人在合作過程中最為忌諱的是互相猜忌，打自己的小算盤，這樣的合作肯定不會長久的。出現(xiàn)問題要本著真誠、互信、公心態(tài)度來解決，有什么事情放到桌面上來討論，就事論事，大家如果都是出于公心，分歧是很容易得到解決的。這也是非常重要的一點。這點第一是可以不斷加深雙方信任。第二是多交流，多了解對方，能更好地協(xié)調(diào)工作。第三是可以及時化解雙方的矛盾，不讓其發(fā)展壯大。

　　不要讓任何股東的親戚在公司上班

　　在公司里不能出現(xiàn)任何股東親戚的影子，無論股東的家庭成員是誰，有多大的本事，或者可以給公司帶來多大幫助，都不能成為其家庭成員在公司上班的理由，這個是大家合作的根基，不可以去動搖。

　　這里說的并不是說不能請自己的親人加入公司，我指的是那些并沒有在公司有正式職位的親屬，如彼此的父母，妻子，弟妹等，他們在外面有自己的工作，沒在公司正式任任何職務(wù)，但他們是合伙人的親人，但卻在一旁指手畫腳，中傷對方。

　　不要讓這種現(xiàn)像出現(xiàn)。這也是非常傷害大家合作的問題。這種問題合伙人事先也要商量好，形成共識，并且自己約束自己的親人。當然，這并不是說不可以讓自己的親屬給你意見，但給意見應(yīng)在背后，不能讓他們當著你的合伙人的面說，特別是不能讓他們直接去說你的合伙人，就算合伙人真的有錯。

　　財務(wù)要透明，要彼此一清二楚

　　一定要一個人請會計，一個人請出納，或者過一段時間大家交換。合伙做生意就是為了賺錢，如果財務(wù)都不清不楚，大家都不知誰貪污了誰，那么最終也一定是失敗的。對于這一點，有些朋友說，剛開始時公司規(guī)模比較小，還請不起會計出納，如何辦?那就兩個人自己做帳，比如兩人去銀行開一本存折，把兩人合伙做生意的錢全部放入這本存折，然后做一本銀行日結(jié)帳?？傊X一定要明明白白，不能有任何的蔬忽。因為錢是最易傷感情的問題，也是最重要的問題。再有的帳目要做兩本，各人一本。這樣就明明白白，不怕對方修改帳目，因為大家都有底。

　　最后一點是合伙人彼此都要有一顆寬容的心

　　凡事都不要太斤斤計較。出現(xiàn)問題先查找問題所在，不能動不動就發(fā)火。要知道大家都是老板。向?qū)Ψ桨l(fā)火會讓你的合伙人覺得很沒面子。面子比任何東西都大。面子都不留給別人，那么你們的合作就會出現(xiàn)大問題了。

　　要建立一套合作規(guī)則

　　一切按合作的規(guī)則辦事，不能只憑感情處理問題。這是最重要的一點。比如說：雖然大家股份各占50%，但說好人事權(quán)是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能說你有一個朋友想進來，你就可以讓他進來。一定最終要我同意才行，因為事先大家說好這個權(quán)力是我為最終的決定權(quán)的?；蛘哂行┤藭能洠X得大家都是朋友，不是朋友也不會合伙做生意啦，一下子難以拒絕，但這個人其實你是不喜歡的，覺得不適合的，但最終還是礙于面子同意了。其實這樣是錯誤的。是的，合作做生意，大家不要斤斤計較，但指的是非原則的問題，如果是原則的問題，一定要“斤斤計較”。如果原則問題都可以放棄，那么你們的合作最終我想是會失敗的。

　　時刻掌握主動權(quán)

　　在沒有看好合伙人之前，最好不要輕易合伙。即使合伙了，自己必須要在整個企業(yè)經(jīng)營中掌握主動權(quán)，如人事、財務(wù)、客戶資料、上游供應(yīng)商的關(guān)系等核心資源。如果出現(xiàn)問題你才有能力去處理，防止互相扯皮的現(xiàn)象，最大限度地降低對企業(yè)的傷害。

　　股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議

　　合作期間和合作結(jié)束兩年內(nèi)不得從事同行業(yè)和高相關(guān)度的行業(yè)。這樣可以有效防止個人私心的膨脹而導(dǎo)致分裂。競業(yè)協(xié)議可延伸到企業(yè)核心人員和中高管理層，在新員工入職前就實施，先小人后君子。

　　對待能人的方式

　　公司發(fā)展需要很多的能人，這些人的能力特別好，但不一定適合當股東。我們可以用高薪+分紅方式來留人，而非用股份的方式。

　　處理沖突時做好最壞的打算

　　股東間出現(xiàn)分歧，自己要做好最壞的打算，做到心中有底，處理問題時就會以比較平和的心態(tài)、理性的去面對，讓事情得到圓滿解決。在不違反原則性前提下，要本著不傷和氣、好聚好散前提處理事情，合作不成還可以繼續(xù)當好朋友。

　　在合作中建立良好的溝通

　　合伙人在合作過程中最為忌諱的是互相猜忌，打自己的小算盤，這樣的合作肯定不會長久的。出現(xiàn)問題要本著真誠、互信、公心態(tài)度來解決，有什么事情放到桌面上來討論，就事論事，大家如果都是出于公心，分歧是很容易得到解決的。這也是非常重要的一點。這點第一是可以不斷加深雙方信任。第二是多交流，多了解對方，能更好地協(xié)調(diào)工作。第三是可以及時化解雙方的矛盾，不讓其發(fā)展壯大。

　　不要讓任何股東的親戚在公司上班

　　在公司里不能出現(xiàn)任何股東親戚的影子，無論股東的家庭成員是誰，有多大的本事，或者可以給公司帶來多大幫助，都不能成為其家庭成員在公司上班的理由，這個是大家合作的根基，不可以去動搖。

　　這里說的并不是說不能請自己的親人加入公司，我指的是那些并沒有在公司有正式職位的親屬，如彼此的父母，妻子，弟妹等，他們在外面有自己的工作，沒在公司正式任任何職務(wù)，但他們是合伙人的親人，但卻在一旁指手畫腳，中傷對方。

　　不要讓這種現(xiàn)像出現(xiàn)。這也是非常傷害大家合作的問題。這種問題合伙人事先也要商量好，形成共識，并且自己約束自己的親人。當然，這并不是說不可以讓自己的親屬給你意見，但給意見應(yīng)在背后，不能讓他們當著你的合伙人的面說，特別是不能讓他們直接去說你的合伙人，就算合伙人真的有錯。

　　財務(wù)要透明，要彼此一清二楚

　　一定要一個人請會計，一個人請出納，或者過一段時間大家交換。合伙做生意就是為了賺錢，如果財務(wù)都不清不楚，大家都不知誰貪污了誰，那么最終也一定是失敗的。對于這一點，有些朋友說，剛開始時公司規(guī)模比較小，還請不起會計出納，如何辦?那就兩個人自己做帳，比如兩人去銀行開一本存折，把兩人合伙做生意的錢全部放入這本存折，然后做一本銀行日結(jié)帳。總之錢一定要明明白白，不能有任何的蔬忽。因為錢是最易傷感情的問題，也是最重要的問題。再有的帳目要做兩本，各人一本。這樣就明明白白，不怕對方修改帳目，因為大家都有底。

　　最后一點是合伙人彼此都要有一顆寬容的心

　　凡事都不要太斤斤計較。出現(xiàn)問題先查找問題所在，不能動不動就發(fā)火。要知道大家都是老板。向?qū)Ψ桨l(fā)火會讓你的合伙人覺得很沒面子。面子比任何東西都大。面子都不留給別人，那么你們的合作就會出現(xiàn)大問題了。

　　創(chuàng)業(yè)合伙人分手基本上有四大原因

　　創(chuàng)始人之一鄒玲在其個人微信公號上發(fā)表聲明，宣布“首席娛樂官”暫停更新，并在文中細數(shù)與另一位創(chuàng)始人陳妍妍之間的矛盾和沖突。雙方的矛盾最終從私下搬上臺面。

　　根據(jù)鄒玲的說法，陳妍妍對于雙方4:6的股權(quán)比例很不滿意，幾次提出希望她主動免費稀釋或者出讓自己的股份，以確保陳絕對大股東的地位。陳妍妍也發(fā)聲明進行了反駁。

　　這一次雙方矛盾的焦點，說白了就是對股權(quán)分配不滿，進而引伸出對公司控制權(quán)的爭奪。想當初恩恩愛愛、卿卿我我，最終卻在利益面前反目。

　　這并不鮮見。去年5月，“羅輯思維”的兩位創(chuàng)始人羅振宇與申音分手。此前，申音占股82.45%，羅振宇占股17.65%。隨著羅輯思維的火爆，利益分配日益模糊。從一定意義上而言，最初的股份結(jié)構(gòu)為雙方的分道揚鑣奠定了基礎(chǔ)。最終，以羅振宇獨立運營羅輯思維宣告事件結(jié)束。

　　羅輯思維在當時已經(jīng)有了融資等實實在在的利益，相比之下，首席娛樂官所有的想象空間還只是一個未烹出的餅。正如知識分子CEO紀中展所言，創(chuàng)業(yè)公司的合伙人要學(xué)會彼此妥協(xié)把餅作大，而不能為一口氣或還沒得到的利益一拍兩散。

　　可以有難同當，卻無法有福同享是很多創(chuàng)業(yè)者無法逃避的魔咒。除了上述兩者，互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌西少爺創(chuàng)始人孟兵和宋鑫，也由于在股權(quán)上的矛盾，最終雙方分道揚鑣。

　　通常，西游記的取經(jīng)組合被認為是絕佳搭配。唐僧信念堅定，有使命、愿景、夢想;孫悟空、豬八戒敢沖能打;沙僧任勞任怨，從性格上而言的確符合創(chuàng)業(yè)的特性。然而遺憾的是，西游記里并沒有寫西天取經(jīng)之后的故事。不難想象，很有可能也跟當年的太平天國打下南京一般，分崩離析。

　　中國式分手很“血腥”

　　不管是這次首席娛樂官還是此前的西少爺，這兩個分手案例中的創(chuàng)始人最終都撕破臉皮，將矛盾公開化，這是一個兩敗俱傷的血腥結(jié)局，對于品牌本身也是一種傷害。

　　天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。創(chuàng)業(yè)分手的演進其實并沒有明顯的軌跡，更多牽扯到的是人性。起初或許就是興趣使然，一拍即合，從未想到會有資本進入和青睞。當白花花的銀子滾滾襲來之時，最先決堤的往往是內(nèi)部的崩盤，各自都以自己的標尺去權(quán)量所謂的公平。

　　中國式分手為什么這么血腥?美國伊利諾伊大學(xué)香檳分校博士葛定昆將其歸結(jié)為中國人的個人英雄主義情結(jié)。他舉了個朋友的例子，26歲創(chuàng)業(yè)，做了三年，因為沒幾年工作經(jīng)驗，最后董事會就把他撤了，請了一個職業(yè)經(jīng)理人做CEO。四年以后，企業(yè)做得很大，大概3億多美元賣掉了，他自己賺了大概2000萬美元。這是一個成功的案例，但是在中國這可能就是一個大問題，因為他沒有絕對掌控企業(yè)。這被認為是最普通的帝王思想的引申。

　　創(chuàng)業(yè)合伙人分手基本上有四大原因：

　　創(chuàng)業(yè)具有很大的不確定性。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中不能預(yù)測今后將發(fā)生什么，正因為不能預(yù)測未來，創(chuàng)業(yè)伙伴之間對未來的期望值就不能事先預(yù)設(shè)，這就導(dǎo)致大家對結(jié)果期望不一樣。當企業(yè)在發(fā)展過程中時，有些人的期望值可能滿足了，有些人的期望值就可能沒有滿足，甚至有些人的期望值可能變化了。不滿足的人最終就將離開企業(yè)。

　　創(chuàng)業(yè)者的適應(yīng)能力并不一樣。企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷許多階段，種子期、發(fā)展期、成熟期等。這幾個階段對人的素質(zhì)和技能要求是不一樣的，而且對團隊合作的方式、角色分工的要求也不同。每個人的適應(yīng)能力，尤其是自我改造、自我提升能力不同，這就導(dǎo)致有些人能跟得上企業(yè)的發(fā)展，有些人跟不上。當他們的矛盾出現(xiàn)時，自然就會分手。美國有一個長達28年的跟蹤數(shù)據(jù)顯示，美國私有企業(yè)增長最快的數(shù)千家企業(yè)里，平均創(chuàng)業(yè)年齡為39歲。

　　制度缺陷。在榮昌和真功夫的案例中，分手過程都很慘烈，歸根結(jié)底這是企業(yè)內(nèi)部制度問題導(dǎo)致的。在發(fā)達國家，尤其像美國，創(chuàng)業(yè)伙伴首先會簽訂一個發(fā)起人協(xié)議書。協(xié)議書的內(nèi)容一般有十幾章之多，未來發(fā)展過程中最關(guān)鍵的東西都會在其中界定下來：比如說誰拿多少股份，這個股份是一次性給你還是分期給你;你需要在這個企業(yè)工作多長時間，中途要退出的話，怎么退出去;在這個公司期間，能不能做競爭性工作……這些問題，中國的創(chuàng)始團隊早期根本不會想，他覺得幾個哥們兒一起干就干了，早期的協(xié)議也就是一錘子買賣。在西方做的比較好的例子是，創(chuàng)始人股權(quán)會有一個分期兌現(xiàn)的過程，假設(shè)你要拿25%，要求干五年，每年5%。如果你三年后走了，就只能拿到15%。還有一種情況是，預(yù)留一部分股權(quán)給未來的新團隊成員。其實榮昌和真功夫都是面臨這樣的問題。

　　7年前，伏彩瑞、于杰等八人8萬元創(chuàng)辦了滬江網(wǎng)，是不是也意味著有8位聯(lián)合創(chuàng)始人。不過，滬江網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人有沒有人離開，于杰沒有透露，只是表示：“合伙人有進有出是常態(tài)，員工團隊也可以稱作合伙人。公司平臺是否能夠?qū)崿F(xiàn)個人成長、是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，才是合伙人去留最為重要的因素。”

　　錢要給到位;心不能委屈

　　而在“中國合伙人”特訓(xùn)營引導(dǎo)員、福道誠壹公司資深顧問盧嘉看來，合伙人分手原因不外乎兩個：第一，基因不對。我們希望兩個人開始是志同道合的，不是性格的問題，而是指兩個人志氣上要差不多。兩人都希望把公司做到一個什么樣高度，有共同的愿景。所以合伙人要特別強調(diào)的是使命、愿景和價值觀。

　　就像阿里巴巴一樣，其實很多合伙人能堅持下去實際上是因為非常認同公司的未來和愿景，即使要一些委屈。

　　第二，CEO缺乏智慧和成熟度。很多企業(yè)家很成功很能干，但慢慢地就以自我為中心，很少考慮其他事情，這時候智慧或者成熟度兩個詞就很重要。

　　成熟度是指CEO可以放棄一些短期利益，可以讓利的，或者說可以讓你來決定一些東西。成熟度高的CEO可以駕馭各種各樣的人，不管是野性的不羈的合伙人，還是科研型的，都能駕馭，他能看透人的本質(zhì)需求。

　　合伙人之間的矛盾是慢慢積累的，有智慧的人和成熟度高的人會在早期時候熄火，不會說讓火燒得越來越大。

　　在“中國合伙人”特訓(xùn)營中，一直強調(diào)存大同求大異。就是你不要要求所有人都跟你一樣，也不要說只要求別人付出不給別人利益。

　　此外，人要跟你分手無非就是：錢，沒給到位;心，委屈了。早期, 公司是不可能賺錢的，要么你多給別人一點決策權(quán)，多給一些信任，然后營造一種愉快的環(huán)境，要么就是給的股份很高，這樣即使嚴厲、緊一點也沒事。

　　而有些CEO既想讓馬兒跑，又不讓吃草;既要合伙人拼命干活產(chǎn)出，又看不慣別人。

　　分手要快刀斬亂麻

　　盧嘉認為，如果到了不可挽救的地步，那就只能快刀斬亂麻，快比慢好。還有，一定要吸取教訓(xùn)和總結(jié)，其實人不怕失敗。很多投資人還喜歡二次創(chuàng)業(yè)者，我們看到的很多強者是完全跌到了還能爬起來的，他們核心的東西是會總結(jié)。很多人是不總結(jié)的，如果不總結(jié)，那就什么都沒有，會再次失敗。

　　此外，在公司里不要遮著瞞著，要坦誠點，公司里的人想到的可能比你知道的還要多，所以坦誠點共度難關(guān)。

　　當然，問題核心是CEO一定要具有胸懷，愿意總結(jié)反思自己不對的地方，走到這一步，他不可能沒有責任，都是對方不好。

　　所以，CEO要首先承擔責任。

　　附：如何找到靠譜的創(chuàng)業(yè)合伙人

　　每一個公司都有各自的特性，或側(cè)重產(chǎn)品，或側(cè)重技術(shù)，或側(cè)重資本。選擇合伙人時不可避免的要考慮這方面的互補和側(cè)重，根據(jù)角色的重要性給予相應(yīng)的股權(quán)分配。豐厚資本楊守彬曾總結(jié)尋找創(chuàng)業(yè)合伙人的五條法則：

　　第一，信仰趨同，一定要找跟你有共同價值觀、文化、夢想的聯(lián)合創(chuàng)始人。能夠把企業(yè)經(jīng)營非常地長遠，成功的企業(yè)都是有著共同信仰的一批人，他們可能是同學(xué)、同事甚至是同鄉(xiāng)，因為這種地緣關(guān)系、社群關(guān)系產(chǎn)生了很好的信任。美團的創(chuàng)業(yè)是大學(xué)上下鋪的兄弟三次聯(lián)合，第三次終于熬成正果。不同企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時候，可能是抱著不同的價值觀文化和使命、追求來的，有的是想通過創(chuàng)業(yè)完成個人財富及生活問題，但是有的創(chuàng)業(yè)者卻想用創(chuàng)業(yè)的方式影響和改變世界，如果這兩類人在一起創(chuàng)業(yè)，信仰和價值觀不完全趨同，未來走向分手的可能性很大。

　　第二，能力的差異互補。很多創(chuàng)始人喜歡去找自己過去單位的同事，其實這是不對的，你要找跟你能力差異互補的人，而不是能力完全相同的人，因為那樣會產(chǎn)生競爭、分歧和矛盾。有人擅長營銷、有人擅長技術(shù)、有人擅長產(chǎn)品，這就是能力的差異互補。

　　第三，談好規(guī)則，定好規(guī)則。很多創(chuàng)業(yè)團隊一開始是兄弟式合伙，股權(quán)、職位、利益很多事是沒有談的，但是以后會出現(xiàn)兩種情況，最容易崩盤，第一是做得特別好，股份特別值錢，比較容易出問題，第二是做得不好大家容易相互怪罪。所一開始定好規(guī)則是非常重要的，尤其要定好如何合伙，避免是兄弟合伙，仇人散伙。要在合伙的時候把退出條款、條例設(shè)計好，用現(xiàn)代企業(yè)制度來做好合伙的規(guī)則。很多投資機構(gòu)其實對于合伙創(chuàng)業(yè)有兩點是非常忌諱，或者說是會協(xié)助創(chuàng)始團隊調(diào)整的，第一個是股份特別平均，他們是不太會投資的。因為在中國，兩個人合伙容易分家、三個人容易吵架。所以我們建議，如果是兩個或者三個人創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人的相對股份要比其他另外兩個人高很多。

　　第四，分好名利。哪個人出來站臺，哪個人重點抓內(nèi)務(wù)，這都要分清楚，怕的是企業(yè)所有創(chuàng)始人都出來站臺，也怕所有合伙人都不出來站臺，所以一定要分好誰負責公司哪個部分。

　　第五，包容忍讓。既然我們有這種緣分一起合伙，那我們就不是一個完全自己能說了算的組織，其實合伙人之間是有一個相互約束的機制。在這個時候，作為聯(lián)合創(chuàng)始人一定要切記，不能拿著放大鏡到自己身上找優(yōu)點，拿著顯微鏡到別人身上找缺點，應(yīng)該相互忍讓，隨著年齡增長，合伙人應(yīng)該看到別人身上的優(yōu)點，看到自己的缺點。因為所有的合作，包括合伙創(chuàng)業(yè)，其實不存在強強聯(lián)合，都是弱弱合作，當你和別人合作的時候一定要承認，別人身上有你不具備的能力。

　　“如果一個CEO能力特別強，另外兩個人相對偏弱，我會按8:1:1的比例去分，如果其中有一個人相對比較厲害，我會按7:2:1的比例去分，再強一點，就6:3:1，如果兩個人差不多，按6:2:2分配，這是一個比較好的比例，這樣通常在面對投資商的時候，比例也相對合理。”優(yōu)曼家紡?fù)跷匿搫t給出了一個具體的股權(quán)分配比例。

　　而著名天使投資人蔡文勝提出了一種獨特的分配方法：未來可能出大錢的人占小股，然后找到能干的人占大股。如果你只是用更高的薪水雇傭?qū)Ψ剑敲慈绻麎蚺?，他遲早會自己出去干。你只有運用合伙人制度，讓他成為合伙人，他才會更努力地奮斗，企業(yè)形態(tài)才會發(fā)展。