創(chuàng)業(yè)合伙原則

時間：2016-04-26 09:11:16 隆佳771由分享

　　初次合伙創(chuàng)業(yè)的注意事項(xiàng)?

　　要建立一套合作規(guī)則、時刻掌握主動權(quán)、股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議、對待能人的方式、處理沖突時做好最壞的打算、在合作中建立良好的溝通、不要讓任何股東的親戚在公司上班、財務(wù)要透明，要彼此一清二楚、最后一點(diǎn)是合伙人彼此都要有一顆寬容的心。

　　要建立一套合作規(guī)則

　　一切按合作的規(guī)則辦事，不能只憑感情處理問題。這是最重要的一點(diǎn)。比如說：雖然大家股份各占50%，但說好人事權(quán)是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能說你有一個朋友想進(jìn)來，你就可以讓他進(jìn)來。一定最終要我同意才行，因?yàn)槭孪却蠹艺f好這個權(quán)力是我為最終的決定權(quán)的?；蛘哂行┤藭能?，覺得大家都是朋友，不是朋友也不會合伙做生意啦，一下子難以拒絕，但這個人其實(shí)你是不喜歡的，覺得不適合的，但最終還是礙于面子同意了。其實(shí)這樣是錯誤的。是的，合作做生意，大家不要斤斤計較，但指的是非原則的問題，如果是原則的問題，一定要“斤斤計較”。如果原則問題都可以放棄，那么你們的合作最終我想是會失敗的。

　　時刻掌握主動權(quán)

　　在沒有看好合伙人之前，最好不要輕易合伙。即使合伙了，自己必須要在整個企業(yè)經(jīng)營中掌握主動權(quán)，如人事、財務(wù)、客戶資料、上游供應(yīng)商的關(guān)系等核心資源。如果出現(xiàn)問題你才有能力去處理，防止互相扯皮的現(xiàn)象，最大限度地降低對企業(yè)的傷害。

　　股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議

　　合作期間和合作結(jié)束兩年內(nèi)不得從事同行業(yè)和高相關(guān)度的行業(yè)。這樣可以有效防止個人私心的膨脹而導(dǎo)致分裂。競業(yè)協(xié)議可延伸到企業(yè)核心人員和中高管理層，在新員工入職前就實(shí)施，先小人后君子。

　　對待能人的方式

　　公司發(fā)展需要很多的能人，這些人的能力特別好，但不一定適合當(dāng)股東。我們可以用高薪+分紅方式來留人，而非用股份的方式。

　　處理沖突時做好最壞的打算

　　股東間出現(xiàn)分歧，自己要做好最壞的打算，做到心中有底，處理問題時就會以比較平和的心態(tài)、理性的去面對，讓事情得到圓滿解決。在不違反原則性前提下，要本著不傷和氣、好聚好散前提處理事情，合作不成還可以繼續(xù)當(dāng)好朋友。

　　在合作中建立良好的溝通

　　合伙人在合作過程中最為忌諱的是互相猜忌，打自己的小算盤，這樣的合作肯定不會長久的。出現(xiàn)問題要本著真誠、互信、公心態(tài)度來解決，有什么事情放到桌面上來討論，就事論事，大家如果都是出于公心，分歧是很容易得到解決的。這也是非常重要的一點(diǎn)。這點(diǎn)第一是可以不斷加深雙方信任。第二是多交流，多了解對方，能更好地協(xié)調(diào)工作。第三是可以及時化解雙方的矛盾，不讓其發(fā)展壯大。

　　不要讓任何股東的親戚在公司上班

　　在公司里不能出現(xiàn)任何股東親戚的影子，無論股東的家庭成員是誰，有多大的本事，或者可以給公司帶來多大幫助，都不能成為其家庭成員在公司上班的理由，這個是大家合作的根基，不可以去動搖。

　　這里說的并不是說不能請自己的親人加入公司，我指的是那些并沒有在公司有正式職位的親屬，如彼此的父母，妻子，弟妹等，他們在外面有自己的工作，沒在公司正式任任何職務(wù)，但他們是合伙人的親人，但卻在一旁指手畫腳，中傷對方。

　　不要讓這種現(xiàn)像出現(xiàn)。這也是非常傷害大家合作的問題。這種問題合伙人事先也要商量好，形成共識，并且自己約束自己的親人。當(dāng)然，這并不是說不可以讓自己的親屬給你意見，但給意見應(yīng)在背后，不能讓他們當(dāng)著你的合伙人的面說，特別是不能讓他們直接去說你的合伙人，就算合伙人真的有錯。

　　財務(wù)要透明，要彼此一清二楚

　　一定要一個人請會計，一個人請出納，或者過一段時間大家交換。合伙做生意就是為了賺錢，如果財務(wù)都不清不楚，大家都不知誰貪污了誰，那么最終也一定是失敗的。對于這一點(diǎn)，有些朋友說，剛開始時公司規(guī)模比較小，還請不起會計出納，如何辦?那就兩個人自己做帳，比如兩人去銀行開一本存折，把兩人合伙做生意的錢全部放入這本存折，然后做一本銀行日結(jié)帳?？傊X一定要明明白白，不能有任何的蔬忽。因?yàn)殄X是最易傷感情的問題，也是最重要的問題。再有的帳目要做兩本，各人一本。這樣就明明白白，不怕對方修改帳目，因?yàn)榇蠹叶加械住?/p>

　　最后一點(diǎn)是合伙人彼此都要有一顆寬容的心

　　凡事都不要太斤斤計較。出現(xiàn)問題先查找問題所在，不能動不動就發(fā)火。要知道大家都是老板。向?qū)Ψ桨l(fā)火會讓你的合伙人覺得很沒面子。面子比任何東西都大。面子都不留給別人，那么你們的合作就會出現(xiàn)大問題了。

　　要建立一套合作規(guī)則

　　一切按合作的規(guī)則辦事，不能只憑感情處理問題。這是最重要的一點(diǎn)。比如說：雖然大家股份各占50%，但說好人事權(quán)是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能說你有一個朋友想進(jìn)來，你就可以讓他進(jìn)來。一定最終要我同意才行，因?yàn)槭孪却蠹艺f好這個權(quán)力是我為最終的決定權(quán)的?；蛘哂行┤藭能洠X得大家都是朋友，不是朋友也不會合伙做生意啦，一下子難以拒絕，但這個人其實(shí)你是不喜歡的，覺得不適合的，但最終還是礙于面子同意了。其實(shí)這樣是錯誤的。是的，合作做生意，大家不要斤斤計較，但指的是非原則的問題，如果是原則的問題，一定要“斤斤計較”。如果原則問題都可以放棄，那么你們的合作最終我想是會失敗的。

　　時刻掌握主動權(quán)

　　股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議

　　對待能人的方式

　　公司發(fā)展需要很多的能人，這些人的能力特別好，但不一定適合當(dāng)股東。我們可以用高薪+分紅方式來留人，而非用股份的方式。

　　處理沖突時做好最壞的打算

　　在合作中建立良好的溝通

　　不要讓任何股東的親戚在公司上班

　　財務(wù)要透明，要彼此一清二楚

　　最后一點(diǎn)是合伙人彼此都要有一顆寬容的心

　　創(chuàng)業(yè)合伙人分手基本上有四大原因

　　創(chuàng)始人之一鄒玲在其個人微信公號上發(fā)表聲明，宣布“首席娛樂官”暫停更新，并在文中細(xì)數(shù)與另一位創(chuàng)始人陳妍妍之間的矛盾和沖突。雙方的矛盾最終從私下搬上臺面。

　　根據(jù)鄒玲的說法，陳妍妍對于雙方4:6的股權(quán)比例很不滿意，幾次提出希望她主動免費(fèi)稀釋或者出讓自己的股份，以確保陳絕對大股東的地位。陳妍妍也發(fā)聲明進(jìn)行了反駁。

　　這一次雙方矛盾的焦點(diǎn)，說白了就是對股權(quán)分配不滿，進(jìn)而引伸出對公司控制權(quán)的爭奪。想當(dāng)初恩恩愛愛、卿卿我我，最終卻在利益面前反目。

　　這并不鮮見。去年5月，“羅輯思維”的兩位創(chuàng)始人羅振宇與申音分手。此前，申音占股82.45%，羅振宇占股17.65%。隨著羅輯思維的火爆，利益分配日益模糊。從一定意義上而言，最初的股份結(jié)構(gòu)為雙方的分道揚(yáng)鑣奠定了基礎(chǔ)。最終，以羅振宇獨(dú)立運(yùn)營羅輯思維宣告事件結(jié)束。

　　羅輯思維在當(dāng)時已經(jīng)有了融資等實(shí)實(shí)在在的利益，相比之下，首席娛樂官所有的想象空間還只是一個未烹出的餅。正如知識分子CEO紀(jì)中展所言，創(chuàng)業(yè)公司的合伙人要學(xué)會彼此妥協(xié)把餅作大，而不能為一口氣或還沒得到的利益一拍兩散。

　　可以有難同當(dāng)，卻無法有福同享是很多創(chuàng)業(yè)者無法逃避的魔咒。除了上述兩者，互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌西少爺創(chuàng)始人孟兵和宋鑫，也由于在股權(quán)上的矛盾，最終雙方分道揚(yáng)鑣。

　　通常，西游記的取經(jīng)組合被認(rèn)為是絕佳搭配。唐僧信念堅定，有使命、愿景、夢想;孫悟空、豬八戒敢沖能打;沙僧任勞任怨，從性格上而言的確符合創(chuàng)業(yè)的特性。然而遺憾的是，西游記里并沒有寫西天取經(jīng)之后的故事。不難想象，很有可能也跟當(dāng)年的太平天國打下南京一般，分崩離析。

　　中國式分手很“血腥”

　　不管是這次首席娛樂官還是此前的西少爺，這兩個分手案例中的創(chuàng)始人最終都撕破臉皮，將矛盾公開化，這是一個兩敗俱傷的血腥結(jié)局，對于品牌本身也是一種傷害。

　　天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。創(chuàng)業(yè)分手的演進(jìn)其實(shí)并沒有明顯的軌跡，更多牽扯到的是人性。起初或許就是興趣使然，一拍即合，從未想到會有資本進(jìn)入和青睞。當(dāng)白花花的銀子滾滾襲來之時，最先決堤的往往是內(nèi)部的崩盤，各自都以自己的標(biāo)尺去權(quán)量所謂的公平。

　　中國式分手為什么這么血腥?美國伊利諾伊大學(xué)香檳分校博士葛定昆將其歸結(jié)為中國人的個人英雄主義情結(jié)。他舉了個朋友的例子，26歲創(chuàng)業(yè)，做了三年，因?yàn)闆]幾年工作經(jīng)驗(yàn)，最后董事會就把他撤了，請了一個職業(yè)經(jīng)理人做CEO。四年以后，企業(yè)做得很大，大概3億多美元賣掉了，他自己賺了大概2000萬美元。這是一個成功的案例，但是在中國這可能就是一個大問題，因?yàn)樗麤]有絕對掌控企業(yè)。這被認(rèn)為是最普通的帝王思想的引申。

　　創(chuàng)業(yè)合伙人分手基本上有四大原因：

　　創(chuàng)業(yè)具有很大的不確定性。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中不能預(yù)測今后將發(fā)生什么，正因?yàn)椴荒茴A(yù)測未來，創(chuàng)業(yè)伙伴之間對未來的期望值就不能事先預(yù)設(shè)，這就導(dǎo)致大家對結(jié)果期望不一樣。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過程中時，有些人的期望值可能滿足了，有些人的期望值就可能沒有滿足，甚至有些人的期望值可能變化了。不滿足的人最終就將離開企業(yè)。

　　創(chuàng)業(yè)者的適應(yīng)能力并不一樣。企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷許多階段，種子期、發(fā)展期、成熟期等。這幾個階段對人的素質(zhì)和技能要求是不一樣的，而且對團(tuán)隊合作的方式、角色分工的要求也不同。每個人的適應(yīng)能力，尤其是自我改造、自我提升能力不同，這就導(dǎo)致有些人能跟得上企業(yè)的發(fā)展，有些人跟不上。當(dāng)他們的矛盾出現(xiàn)時，自然就會分手。美國有一個長達(dá)28年的跟蹤數(shù)據(jù)顯示，美國私有企業(yè)增長最快的數(shù)千家企業(yè)里，平均創(chuàng)業(yè)年齡為39歲。

　　制度缺陷。在榮昌和真功夫的案例中，分手過程都很慘烈，歸根結(jié)底這是企業(yè)內(nèi)部制度問題導(dǎo)致的。在發(fā)達(dá)國家，尤其像美國，創(chuàng)業(yè)伙伴首先會簽訂一個發(fā)起人協(xié)議書。協(xié)議書的內(nèi)容一般有十幾章之多，未來發(fā)展過程中最關(guān)鍵的東西都會在其中界定下來：比如說誰拿多少股份，這個股份是一次性給你還是分期給你;你需要在這個企業(yè)工作多長時間，中途要退出的話，怎么退出去;在這個公司期間，能不能做競爭性工作……這些問題，中國的創(chuàng)始團(tuán)隊早期根本不會想，他覺得幾個哥們兒一起干就干了，早期的協(xié)議也就是一錘子買賣。在西方做的比較好的例子是，創(chuàng)始人股權(quán)會有一個分期兌現(xiàn)的過程，假設(shè)你要拿25%，要求干五年，每年5%。如果你三年后走了，就只能拿到15%。還有一種情況是，預(yù)留一部分股權(quán)給未來的新團(tuán)隊成員。其實(shí)榮昌和真功夫都是面臨這樣的問題。

　　7年前，伏彩瑞、于杰等八人8萬元創(chuàng)辦了滬江網(wǎng)，是不是也意味著有8位聯(lián)合創(chuàng)始人。不過，滬江網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人有沒有人離開，于杰沒有透露，只是表示：“合伙人有進(jìn)有出是常態(tài)，員工團(tuán)隊也可以稱作合伙人。公司平臺是否能夠?qū)崿F(xiàn)個人成長、是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，才是合伙人去留最為重要的因素。”

　　錢要給到位;心不能委屈

　　而在“中國合伙人”特訓(xùn)營引導(dǎo)員、福道誠壹公司資深顧問盧嘉看來，合伙人分手原因不外乎兩個：第一，基因不對。我們希望兩個人開始是志同道合的，不是性格的問題，而是指兩個人志氣上要差不多。兩人都希望把公司做到一個什么樣高度，有共同的愿景。所以合伙人要特別強(qiáng)調(diào)的是使命、愿景和價值觀。

　　就像阿里巴巴一樣，其實(shí)很多合伙人能堅持下去實(shí)際上是因?yàn)榉浅ＵJ(rèn)同公司的未來和愿景，即使要一些委屈。

　　第二，CEO缺乏智慧和成熟度。很多企業(yè)家很成功很能干，但慢慢地就以自我為中心，很少考慮其他事情，這時候智慧或者成熟度兩個詞就很重要。

　　成熟度是指CEO可以放棄一些短期利益，可以讓利的，或者說可以讓你來決定一些東西。成熟度高的CEO可以駕馭各種各樣的人，不管是野性的不羈的合伙人，還是科研型的，都能駕馭，他能看透人的本質(zhì)需求。

　　合伙人之間的矛盾是慢慢積累的，有智慧的人和成熟度高的人會在早期時候熄火，不會說讓火燒得越來越大。

　　在“中國合伙人”特訓(xùn)營中，一直強(qiáng)調(diào)存大同求大異。就是你不要要求所有人都跟你一樣，也不要說只要求別人付出不給別人利益。

　　此外，人要跟你分手無非就是：錢，沒給到位;心，委屈了。早期, 公司是不可能賺錢的，要么你多給別人一點(diǎn)決策權(quán)，多給一些信任，然后營造一種愉快的環(huán)境，要么就是給的股份很高，這樣即使嚴(yán)厲、緊一點(diǎn)也沒事。

　　而有些CEO既想讓馬兒跑，又不讓吃草;既要合伙人拼命干活產(chǎn)出，又看不慣別人。

　　分手要快刀斬亂麻

　　盧嘉認(rèn)為，如果到了不可挽救的地步，那就只能快刀斬亂麻，快比慢好。還有，一定要吸取教訓(xùn)和總結(jié)，其實(shí)人不怕失敗。很多投資人還喜歡二次創(chuàng)業(yè)者，我們看到的很多強(qiáng)者是完全跌到了還能爬起來的，他們核心的東西是會總結(jié)。很多人是不總結(jié)的，如果不總結(jié)，那就什么都沒有，會再次失敗。

　　此外，在公司里不要遮著瞞著，要坦誠點(diǎn)，公司里的人想到的可能比你知道的還要多，所以坦誠點(diǎn)共度難關(guān)。

　　當(dāng)然，問題核心是CEO一定要具有胸懷，愿意總結(jié)反思自己不對的地方，走到這一步，他不可能沒有責(zé)任，都是對方不好。

　　所以，CEO要首先承擔(dān)責(zé)任。

　　附：如何找到靠譜的創(chuàng)業(yè)合伙人

　　每一個公司都有各自的特性，或側(cè)重產(chǎn)品，或側(cè)重技術(shù)，或側(cè)重資本。選擇合伙人時不可避免的要考慮這方面的互補(bǔ)和側(cè)重，根據(jù)角色的重要性給予相應(yīng)的股權(quán)分配。豐厚資本楊守彬曾總結(jié)尋找創(chuàng)業(yè)合伙人的五條法則：

　　第一，信仰趨同，一定要找跟你有共同價值觀、文化、夢想的聯(lián)合創(chuàng)始人。能夠把企業(yè)經(jīng)營非常地長遠(yuǎn)，成功的企業(yè)都是有著共同信仰的一批人，他們可能是同學(xué)、同事甚至是同鄉(xiāng)，因?yàn)檫@種地緣關(guān)系、社群關(guān)系產(chǎn)生了很好的信任。美團(tuán)的創(chuàng)業(yè)是大學(xué)上下鋪的兄弟三次聯(lián)合，第三次終于熬成正果。不同企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時候，可能是抱著不同的價值觀文化和使命、追求來的，有的是想通過創(chuàng)業(yè)完成個人財富及生活問題，但是有的創(chuàng)業(yè)者卻想用創(chuàng)業(yè)的方式影響和改變世界，如果這兩類人在一起創(chuàng)業(yè)，信仰和價值觀不完全趨同，未來走向分手的可能性很大。

　　第二，能力的差異互補(bǔ)。很多創(chuàng)始人喜歡去找自己過去單位的同事，其實(shí)這是不對的，你要找跟你能力差異互補(bǔ)的人，而不是能力完全相同的人，因?yàn)槟菢訒a(chǎn)生競爭、分歧和矛盾。有人擅長營銷、有人擅長技術(shù)、有人擅長產(chǎn)品，這就是能力的差異互補(bǔ)。

　　第三，談好規(guī)則，定好規(guī)則。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一開始是兄弟式合伙，股權(quán)、職位、利益很多事是沒有談的，但是以后會出現(xiàn)兩種情況，最容易崩盤，第一是做得特別好，股份特別值錢，比較容易出問題，第二是做得不好大家容易相互怪罪。所一開始定好規(guī)則是非常重要的，尤其要定好如何合伙，避免是兄弟合伙，仇人散伙。要在合伙的時候把退出條款、條例設(shè)計好，用現(xiàn)代企業(yè)制度來做好合伙的規(guī)則。很多投資機(jī)構(gòu)其實(shí)對于合伙創(chuàng)業(yè)有兩點(diǎn)是非常忌諱，或者說是會協(xié)助創(chuàng)始團(tuán)隊調(diào)整的，第一個是股份特別平均，他們是不太會投資的。因?yàn)樵谥袊?，兩個人合伙容易分家、三個人容易吵架。所以我們建議，如果是兩個或者三個人創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人的相對股份要比其他另外兩個人高很多。

　　第四，分好名利。哪個人出來站臺，哪個人重點(diǎn)抓內(nèi)務(wù)，這都要分清楚，怕的是企業(yè)所有創(chuàng)始人都出來站臺，也怕所有合伙人都不出來站臺，所以一定要分好誰負(fù)責(zé)公司哪個部分。

　　第五，包容忍讓。既然我們有這種緣分一起合伙，那我們就不是一個完全自己能說了算的組織，其實(shí)合伙人之間是有一個相互約束的機(jī)制。在這個時候，作為聯(lián)合創(chuàng)始人一定要切記，不能拿著放大鏡到自己身上找優(yōu)點(diǎn)，拿著顯微鏡到別人身上找缺點(diǎn)，應(yīng)該相互忍讓，隨著年齡增長，合伙人應(yīng)該看到別人身上的優(yōu)點(diǎn)，看到自己的缺點(diǎn)。因?yàn)樗械暮献?，包括合伙?chuàng)業(yè)，其實(shí)不存在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，都是弱弱合作，當(dāng)你和別人合作的時候一定要承認(rèn)，別人身上有你不具備的能力。

　　“如果一個CEO能力特別強(qiáng)，另外兩個人相對偏弱，我會按8:1:1的比例去分，如果其中有一個人相對比較厲害，我會按7:2:1的比例去分，再強(qiáng)一點(diǎn)，就6:3:1，如果兩個人差不多，按6:2:2分配，這是一個比較好的比例，這樣通常在面對投資商的時候，比例也相對合理。”優(yōu)曼家紡?fù)跷匿搫t給出了一個具體的股權(quán)分配比例。

　　而著名天使投資人蔡文勝提出了一種獨(dú)特的分配方法：未來可能出大錢的人占小股，然后找到能干的人占大股。如果你只是用更高的薪水雇傭?qū)Ψ?，那么如果他夠牛，他遲早會自己出去干。你只有運(yùn)用合伙人制度，讓他成為合伙人，他才會更努力地奮斗，企業(yè)形態(tài)才會發(fā)展。