從根本上講，企業(yè)發(fā)生風險是由于舉債等導致的，一個全部由自有資本從事經營的企業(yè)只有經營風險而沒有財務風險。企業(yè)要怎樣權衡和避免舉債經營的財務風險？

企業(yè)的發(fā)展有三個階段，這三個階段伴隨著三大活動，即經營活動、籌資活動和投資活動。在企業(yè)的發(fā)展過程中，這三大活動逐步形成的過程，也構成了企業(yè)財務風險逐步加大的過程。

在自由資本的發(fā)展期，許多企業(yè)就是依靠自由資本和自己的原始積累，這時企業(yè)其實是缺乏駕馭能力的。這個時候財務風險來源于經營活動的變化能力，并維持下一輪的經營循環(huán)，最困難是市場的經營與開拓。

在企業(yè)經營穩(wěn)定之后，企業(yè)就需要有融資的渠道和能力來支撐企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的高發(fā)展帶來高銷售增長，高現(xiàn)金需求，高負債極有可能帶來管理效率的流失和利潤率的下降，企業(yè)的財務風險就加大了，財務支撐能力足夠就可支撐企業(yè)做強、做大。于是，企業(yè)要增加一個能力，就是風險控制能力。并且，最好是在自己的主營業(yè)務中進行拓展。

一段時間后，像聯(lián)想、TCL等，企業(yè)主營業(yè)務會出現(xiàn)僵化，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，企業(yè)成長受限。這時，企業(yè)就要進行投資。尋找新的增長點，以培養(yǎng)新的主營業(yè)務。進入這個階段，企業(yè)的經營、籌資和新的市場機會三者之間能否平衡就十分重要了。這時企業(yè)面臨的主要問題，就不是舉債的問題，而是一方面企業(yè)要進行新主營業(yè)務的拓展。同時又面臨很大的財務風險。而且，在新投資項目上，企業(yè)原來的經驗能否進行有效的嫁接，進而進行有效的控制，也變得尤其重要。在這一點上，明基并購西門子業(yè)務部門的失敗是一個很典型的例子?，F(xiàn)在，TCL出現(xiàn)了SP的問題，其實也是這樣的。它實際上在三年前，就應該像明基一樣當機立斷將其斬斷。但是，李東生還在進行賭博。于是連續(xù)兩年，拖累了主營業(yè)務。而它的主營業(yè)務也并還并沒有真正做透，深耕度很差。從TCL的發(fā)展歷史看，會發(fā)現(xiàn)它其實是典型的投機者。那么，當它的手機業(yè)務的領軍人物離開，業(yè)務就一落千丈。

企業(yè)一旦做大之后，財務風險也加大了，大企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下的概率也增加了。那么，在中國社會還缺乏一種救助和保護商業(yè)利益的制度的前提下，民營企業(yè)究竟要如何實現(xiàn)自救，進而做強？

首先是企業(yè)在發(fā)展的過程中不要跑得太快，企業(yè)的經營行為要以穩(wěn)健為第一原則。另外，資金流的斷裂導致企業(yè)失敗，只是直接問題的反映，實質上是企業(yè)缺乏財務風險防范和現(xiàn)金流的管理的能力。企業(yè)的發(fā)展貴在持續(xù)，而企業(yè)的管理的作用，又體現(xiàn)在系統(tǒng)和安全中。中國企業(yè)在成長過程中，還是需要全面培養(yǎng)能力，由內向外地培養(yǎng)自己的競爭能力，這才是做強的途徑，而僅僅靠由外而向內的輸入資源（兼并、投入）是可以做大，但沒有持續(xù)發(fā)展的能力。