績效工資績效系數(shù)怎么算
績效工資績效系數(shù)怎么算
建立崗位績效工資制是我國第四次事業(yè)單位工資制度改革的主要內(nèi)容,目前大部分事業(yè)單位已經(jīng)由崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資。下面學習啦小編來告訴你績效工資系數(shù)計算公式，希望能幫到你。
績效工資系數(shù)計算公式
一、計提：
非經(jīng)營人員計提的績效工資總額=非經(jīng)營人員崗位工資總額×績效工資總額控制比例×績效考核系數(shù)
績效考核系數(shù)=績效考核得分÷100
績效考核得分=(實現(xiàn)利潤額完成率×40%+企業(yè)營業(yè)額完成率×30%+經(jīng)營中標額完成率×10%)×100+安全質(zhì)量情況考評分×20%
二、考核分配：
員工績效工資=員工崗位工資系數(shù)×考核系數(shù)×績效工資基數(shù)
考核系數(shù)=考核得分÷100
績效工資基數(shù)=崗位工資總額÷績效分配總系數(shù)
養(yǎng)老金：單位20%，個人8%;失業(yè)金：單位2%，個人1%，住房公積金：單位10%，個人10%，醫(yī)保金：單位7.5%，個人2%，生育保險：單位0.7%，工傷保險1.2%
工會經(jīng)費：按工資總額的2%計提。
績效工資的優(yōu)點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。
2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經(jīng)濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。
績效工資的缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。
4.在行政事業(yè)單位中 ，績效工資是由單位領(lǐng)導發(fā)放，而還會使單位領(lǐng)導的權(quán)力更大，從而很可能導致單位領(lǐng)導更為嚴重的腐敗行為.
企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨?是否有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?是否能提高企業(yè)的績效?只要方案合適，績效工資確實能給企業(yè)帶來好處。
HR常用績效考核參考公式
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計占20﹪。
二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).
2、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評分百分率
(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統(tǒng)計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經(jīng)驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(工作目標完成分值×權(quán)重)×工作目標總權(quán)重
五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×獎金基數(shù)
六、關(guān)于二次分配的問題
如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進行二次分配。
(一)部門績效工資分配(一次分配)
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權(quán)價值×部門月度考核系數(shù))]×某部門加權(quán)價值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額
(二)員工績效工資分配(二次分配)
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)?應刪去×員工月度考核系數(shù))]×某崗位價值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額
該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。
其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=∑(該部門員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù))，崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。
在此基礎上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。
七、分數(shù)虛高的糾偏
我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1;部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。
說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。
八、績效差異調(diào)整
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業(yè)績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單;另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。
有觀點認為，為調(diào)整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：
(1)方法一：
在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數(shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
(2)方法二：
這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設立，與考核的結(jié)果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數(shù)”。
經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現(xiàn)象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰(zhàn)。
調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
(1)方法一：
設立公司的整體績效基準分(可以是全體員工績效考核的平均數(shù))，對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調(diào)整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應的定為B2=
B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。
示例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=
B1/A=85/75=1.13.
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數(shù)為B2=
B1/A=75/75=1.
與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13.
(2)方法二：
在實行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調(diào)整：
第一，可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應為：
調(diào)整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%
對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計算，即：
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/Σ部門員工崗位系數(shù)
第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進行修正：
調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4;當部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6.
(3)方法三：
通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認后進行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當提高部門內(nèi)員工的考核得分，當部門業(yè)績較差時，可適當壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
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