企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)是控制問題，反映到財(cái)務(wù)上集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)也是財(cái)務(wù)控制問題。下面學(xué)習(xí)啦小編要來探討的是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的保障措施。

　　實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的保障措施

　　1.確立財(cái)務(wù)管理的核心地位

　　實(shí)行集團(tuán)化管理后，集團(tuán)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給企業(yè)自行運(yùn)作，集中以投資取得回報(bào)。由此，必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的核心地位，建立有效的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系。為保障這項(xiàng)功能，總會(huì)計(jì)師必須成為董事會(huì)成員并列席公司股東會(huì)。

　　2.建立結(jié)算中心

　　加強(qiáng)資金管理屬于實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面既有利于企業(yè)的資金得到充分利用，及合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化;另一方面對(duì)集團(tuán)公司大型項(xiàng)目研發(fā)與投資融資、監(jiān)控資金的使用能起到有效的防范作用，同時(shí)，還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。

　　3.建立有效的指標(biāo)考核體系

　　集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)所屬子公司投資主體多元化和企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)，建立能夠有效運(yùn)行的內(nèi)部各職能部門業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)體系，確保集團(tuán)投資的資本保值與增值。

　　4.建立財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度

　　集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人(含子公司財(cái)務(wù)總監(jiān))隊(duì)伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，積極探索管理模式，逐步實(shí)行“委派制”，建立健全財(cái)務(wù)經(jīng)理工作業(yè)績(jī)考核辦法。

　　5.加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)

　　對(duì)不同層次的會(huì)計(jì)人員制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)行專業(yè)技能、管理技能、職業(yè)道德水準(zhǔn)、凝聚力等全方位的培訓(xùn)。

　　6.實(shí)施財(cái)務(wù)軟件管理

　　集團(tuán)公司要制定“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的包括財(cái)務(wù)軟件在內(nèi)的企業(yè)“ERP”信息化管理規(guī)劃，以滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息真實(shí)與準(zhǔn)確、考核口徑的一致等奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

　　7.樹立母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)地位

　　由于集團(tuán)公司的特質(zhì)，無論是從集團(tuán)組建的宗旨，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)角度出發(fā)，都決定了母公司在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位。子公司的行為規(guī)范必須同時(shí)納入母公司一體化的財(cái)務(wù)規(guī)劃范疇之中，服從母公司對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的整合與重組。

　　集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和對(duì)象

　　1.對(duì)外投資管理

　　子公司的對(duì)外投資會(huì)給子公司的投資者帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，所以集團(tuán)公司原則上應(yīng)對(duì)子公司的對(duì)外投資加以限制。在項(xiàng)目的可行性、資金來源、投資收益和風(fēng)險(xiǎn)要素分析等環(huán)節(jié)把好關(guān)，做好投資項(xiàng)目的過程監(jiān)管。

　　2.資產(chǎn)重組與擔(dān)保管理

　　集團(tuán)對(duì)于子公司的資產(chǎn)重組應(yīng)重點(diǎn)管理，對(duì)各環(huán)節(jié)實(shí)施全過程服務(wù)與控制，以確保集團(tuán)利益;嚴(yán)格限制子公司對(duì)外提供資產(chǎn)擔(dān)保。

　　3.融資性管理

　　子公司對(duì)外融資就意味著增加負(fù)債，這樣既會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，又會(huì)直接影響集團(tuán)公司利益，當(dāng)然，如果運(yùn)作好“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”方式，也會(huì)使公司受益。因而，集團(tuán)應(yīng)將企業(yè)融資規(guī)模、渠道、用途、效益及償還能力等方面納入集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制、過程管理。

　　4.預(yù)算性管理

　　預(yù)算管理要以財(cái)務(wù)管理為中心、以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為目標(biāo)、以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織體系一般可分為三個(gè)層次：第一層是最高預(yù)算決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)，負(fù)責(zé)制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大項(xiàng)目投資方案;第二層是由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算委員會(huì)，審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序方案，報(bào)董事會(huì)審批;第三層是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門，遵照董事會(huì)批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門的基礎(chǔ)資料、匯編年度總預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門的責(zé)任預(yù)算?？偛吭诮?jīng)營(yíng)期間制定反饋制度，同時(shí)應(yīng)定期進(jìn)行檢查，掌握?qǐng)?zhí)行情況。

　　5.社會(huì)性費(fèi)用管理

　　社會(huì)性費(fèi)用主要包括企業(yè)支付給政府部門、社會(huì)企事業(yè)單位的贊助、捐贈(zèng)等與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無直接關(guān)系的各項(xiàng)費(fèi)用。集團(tuán)公司應(yīng)將此項(xiàng)目納入集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，這有利于集團(tuán)掌握此項(xiàng)費(fèi)用的規(guī)模，提升集團(tuán)整體效益。

　　6.審批事項(xiàng)管理

　　實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理除完善集團(tuán)制度建設(shè)外，還應(yīng)將諸如企業(yè)總經(jīng)理的費(fèi)用報(bào)銷、企業(yè)對(duì)外單位借款等集團(tuán)公司認(rèn)為有必要審批的事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范與管理。

　　7.企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)管理

　　總部應(yīng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)明確會(huì)計(jì)管理的有關(guān)規(guī)定，以便各子公司、部門統(tǒng)一執(zhí)行。主要包括：資金和資產(chǎn)核算、會(huì)計(jì)核算模式、成本核算模式、非生產(chǎn)性支出及損益核算、利潤(rùn)分配處理、實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)、電算化、財(cái)務(wù)快報(bào)格式和時(shí)間、會(huì)計(jì)報(bào)表的種類、格式、說明及時(shí)間、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)分析等。

　　8.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

　　內(nèi)部審計(jì)對(duì)所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。主要包括：建立有關(guān)部門和專家組成的審計(jì)委員會(huì)及相應(yīng)的審計(jì)機(jī)構(gòu);制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度;組織子公司和部門之間交換審計(jì);接受并全力配合國(guó)家審計(jì)部門和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)等。

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