加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，才能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新問題及對(duì)策。

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新存在的問題

　　(一)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)組織不合理

　　目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，要正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理工作的重要性，做好財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

　　(二)管理協(xié)同問題

　　在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢(shì)。當(dāng)個(gè)體企業(yè)的利益與集團(tuán)整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)中的過于單獨(dú)、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團(tuán)公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。

　　(三)訊息傳播存在失真

　　在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行活動(dòng)中，集團(tuán)總公司是最高決策者，由于獲得訊息方式過于單調(diào)，導(dǎo)致子公司在數(shù)值訊息報(bào)告過程中由其裁決。[2]并且子公司財(cái)務(wù)報(bào)告一般說明了公司運(yùn)行后的情形，而不是子公司最新運(yùn)行情況。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)以往的財(cái)務(wù)管理模式來說，由于受到很多客觀條件的約束，母公司無法實(shí)時(shí)獲得子公司財(cái)務(wù)訊息。所以在制定決定過程中，母公司僅能對(duì)子公司發(fā)送的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)狀況進(jìn)行參考，無論是從集團(tuán)管理層往下級(jí)子公司傳遞財(cái)務(wù)信息，還是各級(jí)子公司上報(bào)財(cái)務(wù)信息，都是經(jīng)過多級(jí)過濾后最終到達(dá)目的地。

　　(四)財(cái)務(wù)管理滯后

　　從目前的企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理來看，財(cái)務(wù)管控集中于事后控制，至關(guān)重要的事前預(yù)算控制流于形式，財(cái)務(wù)管理工作靈活度低，滯后效應(yīng)明顯。一旦發(fā)現(xiàn)問題，可能早已形成事實(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)。正是由于確乏對(duì)分子公司會(huì)計(jì)核算事前監(jiān)督，事中控制，事后的管理監(jiān)督難以發(fā)揮及時(shí)監(jiān)督職責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用無法及時(shí)發(fā)揮。

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新對(duì)策

　　(一)理財(cái)思維創(chuàng)新

　　要對(duì)理財(cái)思維加以創(chuàng)新，根據(jù)經(jīng)濟(jì)制度發(fā)展需求做出實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，包括關(guān)聯(lián)產(chǎn)權(quán)集團(tuán)化管理、風(fēng)險(xiǎn)控制及成本運(yùn)營(yíng)等。[3]所組建的理財(cái)思維要將信息時(shí)代要求展現(xiàn)出來，對(duì)一體化質(zhì)控、實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)值、動(dòng)態(tài)都要有涵蓋，由于全體營(yíng)運(yùn)由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)決定，集團(tuán)通過對(duì)資金集中管理的運(yùn)用，協(xié)作內(nèi)部資金。創(chuàng)設(shè)理財(cái)思維時(shí)要滿足科學(xué)管理與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，比如資本機(jī)遇、測(cè)算控制、認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新以及戰(zhàn)略規(guī)劃等。

　　(二)管理機(jī)制與體制創(chuàng)新

　　構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)機(jī)制與體制，比如以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)的財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，包含多層多級(jí)制約、權(quán)責(zé)均衡、集權(quán)分權(quán)適度和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。從集團(tuán)公司、子公司以及分公司實(shí)際狀況出發(fā)，對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)配置進(jìn)行嚴(yán)格把控，構(gòu)建有效管理平臺(tái)，制定工作流程，掃清訊息傳播障礙，確保其暢通。此外，要完善財(cái)務(wù)預(yù)算體制，也就是年度財(cái)務(wù)預(yù)算與中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃全面融合體系，并對(duì)各部門運(yùn)行業(yè)績(jī)測(cè)算結(jié)果、實(shí)時(shí)測(cè)算、管理測(cè)算等實(shí)施核查體制。

　　(三)相關(guān)內(nèi)容管理創(chuàng)新

　　為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理層級(jí)的推進(jìn)應(yīng)該是多方位的。首先，了解集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)的連接，企業(yè)集團(tuán)開始階段的行政形式要逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)樞紐關(guān)聯(lián)。[4]其次，對(duì)于同一機(jī)體的核算，在實(shí)時(shí)監(jiān)控、聚集管理成本時(shí)，使用與訊息技能相同的財(cái)務(wù)軟件，在總體上進(jìn)行資金調(diào)撥，提高資本配置效率，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作規(guī)模效益。最后，運(yùn)用合理利潤(rùn)配置的手段，將整治與鼓勵(lì)進(jìn)行規(guī)則落實(shí)。

　　(四)涉及財(cái)務(wù)決策的機(jī)制創(chuàng)新

　　所創(chuàng)新的投融資決策機(jī)制必須科學(xué)、高效，實(shí)行以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制度化措施，確保決策形式的科學(xué)性，對(duì)融資成本進(jìn)行整改下調(diào)，實(shí)現(xiàn)投融資利益的提升。企業(yè)集團(tuán)要加快風(fēng)險(xiǎn)抑制有效機(jī)制的創(chuàng)建，完善風(fēng)險(xiǎn)辨別與預(yù)警機(jī)制，量化評(píng)估內(nèi)在與實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)，通過科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)管理方法有效防止風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。另外，還要構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相符的產(chǎn)權(quán)與財(cái)權(quán)機(jī)制，如子公司財(cái)務(wù)管理辦法、代表產(chǎn)權(quán)報(bào)告機(jī)制等。

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