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崗位績效系數(shù)1.2工資怎么算

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崗位績效系數(shù)1.2工資怎么算

  績效系數(shù)根據(jù)所有員工可能得的績效分?jǐn)?shù)的分布轉(zhuǎn)化來的。如果績效系數(shù)是1.2,工資具體是怎么計算的?下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開績效系數(shù)1.2工資的計算,希望能幫到你。

  績效系數(shù)1.2工資計算方法

  績效系數(shù)根據(jù)所有員工可能得的績效分?jǐn)?shù)的分布轉(zhuǎn)化來的。有多種方法。

  你說的固定的1.2,1.0,0.8是采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行確定的。如將所有的的得分劃分區(qū)間,轉(zhuǎn)為系數(shù),這個系數(shù)是人為定的,不是自動折算的。如績效滿分100分,120分及以上的系數(shù)為1.2,100-120之間為1.0,等。

  一種是100分制得分直接除以100轉(zhuǎn)為績效系數(shù)。

  還有一種是最簡單的評ABCDE等,直接轉(zhuǎn)化成系數(shù)

  績效工資核算系數(shù)設(shè)定的方法

  績效工資核算系數(shù)可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定,沒有嚴(yán)格限制的。一般設(shè)置為1.2-1.3

  “員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”,這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現(xiàn),但是,這種計算方法到底是否足夠的科學(xué)與合理,下面簡要做一分析:

  1、對公式設(shè)計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健,但并不直接影響員工在具體工作上的行為,員工在具體工作上的行為受績效管理指標(biāo)的影響,績效工資是對員工在績效管理指標(biāo)所指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強(qiáng)化。后半部分是崗位績效工資,從公式上看,是按崗位的不同制定績效工資的不同標(biāo)準(zhǔn),再乘以績效系數(shù),而這個績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素,即分公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和員工個人的績效系數(shù),在處理上采取了相乘的方法。

  2、績效系數(shù)不同設(shè)計方法的比較。

  1)相乘法。從后半部分崗位績效工資的計算方法來看,這種相乘會帶來放大效應(yīng),對員工來說是不公平的。舉例來說,假設(shè)由于市場某種因素影響,分公司所有部門的員工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo)的90%,這相應(yīng)就使各部門和整個分公司的業(yè)績降為額定的90%,那么這種績效的變化對員工的影響應(yīng)該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理,但是由于采取連乘法,降幅被不合理地大大放大了,達(dá)到72.9%。因?yàn)楦鶕?jù)公平原理,績效工資應(yīng)設(shè)計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是,剛才的舉例過于理想化,在實(shí)踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣的,如果有的部門超額完成指標(biāo),有的部門剛才完成,而有的部門沒有完成額定指標(biāo),則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配(典型的實(shí)踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制)就不一樣,前者會帶來眾人劃槳開大船,大家協(xié)力奔小康的團(tuán)隊(duì)效應(yīng),而后者則會出現(xiàn)各行其是,不互相配合扶持甚至互相拆臺,只消滿足個人績效達(dá)標(biāo)而已。

  2)加權(quán)法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業(yè)績完成情況直接掛鉤,而是綜合考慮多方面因素,將企業(yè)、部門與員工個人的利益相統(tǒng)一的話,采取加權(quán)的方法是可以達(dá)成這個目標(biāo)的,但是仍然是要以員工個人的業(yè)績?yōu)橹饕目冃ЧべY評定依據(jù),比如企業(yè)(或分公司、事業(yè)部)績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)的權(quán)重比分別為1:2:7或2:2:6,具體如何區(qū)分權(quán)重要看各方面在具體的績效的取得上相應(yīng)的貢獻(xiàn)到底是多少,而不能完全地出于制約而采取人為強(qiáng)制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實(shí)際情況比較合理地設(shè)置好不同績效系數(shù)的權(quán)重,這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度,但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神),而采取連乘法計算績效系數(shù)則不然,由于乘積法相對加權(quán)法具有放大效應(yīng),從員工個人來看,并不是十分的公平的。

  綜上所述,在績效系數(shù)的計算上,相乘法比較激進(jìn),實(shí)施起來有一定風(fēng)險,它一般只適用于團(tuán)隊(duì)成員力量比較平均、團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r,在此情況下,團(tuán)隊(duì)成員間會發(fā)生良性互動,互相扶持,從而在個人已往管理環(huán)境條件下能取得的業(yè)績的基礎(chǔ)上,獲得進(jìn)一步的提高,并由績效獎勵獲得行為強(qiáng)化;而加權(quán)法比較溫和,在適用上沒有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公平原理來判斷,由于公平原理是基于員工個人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行社會比較來判斷是否公平,故相乘法相對比較偏離該理論的精神,從個人角度上來講不符合公平的有關(guān)要求,而加權(quán)法相對更符合公平原理的有關(guān)要求。

  績效工資的激勵作用

  達(dá)成目標(biāo)

  績效考核本質(zhì)上是一種過程管理,而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo),不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

  挖掘問題

  績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程,體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié),包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán),這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

  分配利益

  與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān),所以一說起考核,員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

  促進(jìn)成長

  績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題,找到差距進(jìn)行提升,最后達(dá)到雙贏。


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