如何構(gòu)建企業(yè)集團財務管理模式
如何構(gòu)建企業(yè)集團財務管理模式
集團作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團內(nèi)部建立相適應的財務管理模式。下面跟著學習啦小編一起來談談如何構(gòu)建企業(yè)集團財務管理模式。
企業(yè)集團財務管理模式的構(gòu)建需明確組織形式
建立健全企業(yè)集團的財務管理組織，是有效開展企業(yè)財務活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財務關(guān)系的重要條件，同時也是有效實施財務預算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務管理機構(gòu)擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設置單獨的財務管理機構(gòu)并賦予它相應的權(quán)力，財務管理部門負責人應當參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策(特別是投資、融資決策)的正確性和科學性。
企業(yè)集團財務管理模式的構(gòu)建需確立主體地位
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復利進行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
企業(yè)集團財務管理模式的構(gòu)建需建立合理體系
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應建立財務公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
企業(yè)集團財務管理模式的構(gòu)建需建立風險防范機制
企業(yè)集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業(yè)集團財務決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據(jù)資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險;二是財務決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務決策處于風險之中。
建立集團財務決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務風險的預警指標，一旦相關(guān)財務指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：(1)要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務而陷入財務危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。(2)保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務風險。(3)當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
企業(yè)集團財務管理模式的構(gòu)建需建立預算管理制度
全面預算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預算管理制度。企業(yè)集團根據(jù)審定的各子公司的財務預算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預算執(zhí)行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)業(yè)務活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營財務目標的實現(xiàn)。
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