財務(wù)控制系統(tǒng)是指一系列前后關(guān)聯(lián)的財務(wù)控制程序。如下圖所示。財務(wù)控制系統(tǒng)是財務(wù)控制的核心問題。沒有一個完整有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，財務(wù)控制的作用就無從談起。那么財務(wù)控制系統(tǒng)由什么構(gòu)成?

　　財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成包含了組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和制度系統(tǒng)等。

　　組織是指公司為實現(xiàn)其整體目標(biāo)而進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面進行劃分所形成的結(jié)構(gòu)體系，其目的是為了實現(xiàn)整體目標(biāo)。所以設(shè)計組織和組織運行的過程實際上就是劃分責(zé)權(quán)和進行管理控制的過程。

　　從控制的角度上看，組織系統(tǒng)通常包括控制的主體和對象。

　　控制的主體是實施控制的職能機構(gòu)?？刂频膶ο笫穷A(yù)算、計劃執(zhí)行的過程，包含了對不同機構(gòu)所實施活動的控制。由于計劃、預(yù)算的執(zhí)行過程涉及整個公司的各個環(huán)節(jié)、各個部門和全體成員，所以計劃、預(yù)算的控制是全面和系統(tǒng)的。因此，不可能設(shè)置專門的控制機構(gòu)來實施有效的監(jiān)控。合理、有效的監(jiān)控應(yīng)該借助各部門和全體成員的共同努力，它是計劃、預(yù)算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和互相監(jiān)控的結(jié)合。因而，計劃預(yù)算控制主體應(yīng)該是與實行各項職能及各專業(yè)相對應(yīng)的縱橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，讓這個網(wǎng)絡(luò)能夠正常運行的關(guān)鍵是制度和程序。從最高層次上看，公司治理結(jié)構(gòu)是進行財務(wù)控制的靈魂和根本。因為公司治理結(jié)構(gòu)主要講的是有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排，這些安排決定了公司的組織形式、運行方式以及控制形式。能夠保證治理結(jié)構(gòu)順利運轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)是股東會、董事會和監(jiān)事會。但是，在現(xiàn)實中進行具體控制的機構(gòu)應(yīng)該包括監(jiān)事會、財務(wù)部門(尤其是財務(wù)總監(jiān)制下的財務(wù)部門)和相關(guān)的職能管理部門，這些職能管理部門包括審計、人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理、質(zhì)量管理等部門。

　　但是要想控制到位，必須借助于組織設(shè)計，將目標(biāo)和計劃細(xì)化，并逐次分解和下達到每一個指定的單位和部門甚至個人。所以財務(wù)控制系統(tǒng)必須與公司的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，即公司財務(wù)預(yù)算應(yīng)該由若干分級的小預(yù)算所組成。每一個小預(yù)算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務(wù)計劃。與此相關(guān)的財務(wù)控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告等，也都分小單位進行，然后逐級匯總。按這種方式實施的預(yù)算和控制就是所謂的“責(zé)任預(yù)算”和“責(zé)任會計”。

　　在責(zé)任系統(tǒng)中，要把每個內(nèi)部單位稱為“責(zé)任中心”，即公司內(nèi)部含有特定管理責(zé)任的部門或單位。作為責(zé)任中心，必須有十分明確的、能夠由其控制的活動范圍。按其所負(fù)責(zé)任和控制活動范圍的不同，可以分為成本中心、利潤中心、投資中心和費用中心等。成本中心以達到最低成本為目標(biāo)的一個組織單位。利潤中心是以獲得最大凈利潤為經(jīng)營目標(biāo)的組織單位，投資中心是以獲得最大投資收益為經(jīng)營目標(biāo)的組織單位，費用中心是指在完成某項職能或任務(wù)的同時以控制費用到最低點為目標(biāo)的組織單位。按組織結(jié)構(gòu)合理劃分責(zé)任中心，是進行財務(wù)控制的基礎(chǔ)和條件。

　　作為財務(wù)控制的信息系統(tǒng)是與反映、披露和報告責(zé)任完成情況相關(guān)的一個系統(tǒng)，事實上就是一個責(zé)任會計系統(tǒng)。責(zé)任會計系統(tǒng)是公司會計系統(tǒng)的一個組成部分，其主要功能是計量、傳送和報告財務(wù)控制信息，包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績等。

　　前面已經(jīng)介紹，公司按業(yè)務(wù)分別編制銷售、生產(chǎn)和財務(wù)預(yù)算等。這種預(yù)算可以按照生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)域來落實公司的整體計劃。為了進行控制，必須落實到人來考察執(zhí)行人的業(yè)績，這就要求按責(zé)任中心來分解和重新編制預(yù)算，按責(zé)任中心來落實公司的總體目標(biāo)。這種工作稱為責(zé)任預(yù)算，目的是為了使各責(zé)任中心的管理人員能夠明確其責(zé)任和應(yīng)控制的事項。

　　一般應(yīng)該在實際業(yè)務(wù)未開始之前，責(zé)任預(yù)算和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要分解、下達給有關(guān)單位和人員，以便各部門和個人能夠以此控制資金的活動和行為。在預(yù)算執(zhí)行過程中，責(zé)任會計系統(tǒng)要對實際發(fā)生的成本、費用、收入和利潤以及占用的資金等，按責(zé)任中心來匯集和分類。因此，要在設(shè)置明細(xì)賬時考慮責(zé)任中心分類的需要，并與預(yù)算口徑一致。在進行會計核算時，為了減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費用時，按責(zé)任歸屬選擇合理的分配方法。由于各單位和部門之問會互相提供產(chǎn)品和勞務(wù)，這時，就必須擬訂適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以便單獨考核各自的業(yè)績。

　　公司要定期編制業(yè)績報告，比較預(yù)算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和歸屬責(zé)任。為了預(yù)算的報告和考評真正有利于獎懲和提高效率，需要實行例外報告制度，對預(yù)算中未規(guī)定的事項和超過預(yù)算限額的事項，及時向適當(dāng)?shù)墓芾砑墑e進行報告，以便及時作出決策。

　　公司的財務(wù)控制是管理控制的核心，涉及公司的各個不同機構(gòu)、部門和所有人員，需要有相應(yīng)的措施、程序和手段來實施這種控制。這種措施、程序和手段的總和就是財務(wù)控制制度。財務(wù)控制制度是由多種制度構(gòu)成的一個體系，從狹義上看，是對資金運轉(zhuǎn)和管理流程的規(guī)定與說明;從廣義上看，是包括涉及與資金流動有關(guān)的所有活動的規(guī)定和評價規(guī)則。如果把公司治理結(jié)構(gòu)作為財務(wù)控制的靈魂，那么治理結(jié)構(gòu)本身所具有的一套制度也應(yīng)該是財務(wù)制度的一部分，形成了財務(wù)控制制度的第一個層次的內(nèi)容;在既定治理結(jié)構(gòu)下各組織之間的責(zé)、權(quán)、利劃分標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)、權(quán)、利內(nèi)容本身就是財務(wù)控制制度的第二個層次;對分層次組織，機構(gòu)責(zé)、權(quán)、利實施的考核和評價規(guī)則是財務(wù)控制制度的第三個層次;根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和程序就組成了財務(wù)控制的第四個層次。這些制度包括了對業(yè)務(wù)流程的描述和說明，對業(yè)務(wù)流程中控制點的報告，對執(zhí)行這些流程的考核方法和手段等。隨著公司的發(fā)展和應(yīng)變外部的需要，公司的財務(wù)控制制度也處于一個動態(tài)的變更、完善之中。制度的建設(shè)是一項長期、艱苦的積累過程，要讓公司具有完備的財務(wù)制度體系，使公司處于穩(wěn)健運行狀態(tài)，制度建設(shè)本身也需要相應(yīng)的制度來保證。前兩個層次的財務(wù)制度涉及組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程規(guī)劃問題，而后兩個層次的財務(wù)制度則涉及公司的總體方針、政策。所以，財務(wù)制度系統(tǒng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。