重要提示：

很多大公司都有CFO的職位，這個是屬于企業(yè)管理層的，而在有些公司不設該職位，因此處于中層的財務經(jīng)理就充當著CFO的角色。CFO或財務經(jīng)理在適當?shù)臅r候需要向領導提財務建議，那怎樣才能讓領導采納你的建議呢？

行動方案：

向領導提建議時，首先應分辨清楚的是，他一向是比較喜歡聽你說呢？還是只喜歡讓你聽他說？這一點判斷，很重要。因為提意見和勸告時，縱然自己覺得不錯，卻并不一定受領導歡迎。有時，你的意見真的不錯，但因態(tài)度過分得意，領導還會刻意殺殺你的銳氣。

其次，要內容豐富、言之有物；以數(shù)據(jù)為依據(jù)，和經(jīng)濟利益掛鉤，讓老板決得你是在為他省錢，為他在創(chuàng)造利潤！讓老板感覺你是和他是站在同一立場上的。萬一有獨排眾議的建言，尤需有強而有力、不容忽視的說服理由。

再次，要注意時機。一是當老板一個人并且心情比較好時，他可以耐心傾聽并不怕別人打擾，這時如果能暢快的表達自己的管理思想將充分獲得領導的支持，另外這樣的溝通方式也可以建立與領導之間的信任關系。二是當公司遇到重大變化時，當外部環(huán)境不斷變化、出現(xiàn)新產(chǎn)品等情況時，公司需要調整財務管理體系或者針對新的情況制定專門的管理流程，財務就必須提出管理建議了。當然還有其他的一些情況，如新到一個單位。但剛到一個企業(yè)任財務負責人，一定要了解清楚老板的做事風格和對你的信任程度。比如一個老板是屬于急性子，如果他讓你做財務領導就是因為對公司原來的財務管理人不滿意，希望你盡快改變狀況，那你就需要盡快提出財務建議；并且你要考慮信任程度，如果程度不夠，你還要去動一些非常關鍵的部門或者人，那就是自尋死路了。

如果你是一家公司的財務負責人，并且已經(jīng)有幾年了，我認為是應該經(jīng)常提，這樣會使領導關注財務管理，并且可以使事情在萌芽狀態(tài)就解決掉；加強與領導的密切關系，形成老板的圈內人士。而不要以專題報告的形式匯報，這樣會使很多人知道你向老板以大字報的形式控訴其他部門，這會影響團結并給自己樹敵。使領導很難辦。如果是新的財務領導，個人認為財務建議的提出不是因我是新的財務領導就需要變化的；而應該是根據(jù)工作的需要進行的。這個工作的需要是長期性的，因為如果你馬上提出建議，很有可能是別人設的陷阱；也有可能你還沒有掌握全部信息的情況下，這時就千萬不要盲目去建議，并否定別人的工作。

提建議的技巧是一個標準的三步法：

第一步叫做承認。無論如何，首先要認可對方，特別是當對方是你的領導的時候，這個認可就顯得極其重要。如果他的主意不好，就認可他的眼光；如果他的眼光也不好，就認可他的原則；如果原則也是錯的，那么至少要認可人家積極的態(tài)度。總之，一定要找出一些可以認可的東西來，以真誠的態(tài)度加以贊揚。這樣可以取得對方的信任，為以后的進言做好鋪墊。

第二步叫做同化。也就是說，要在說出建議內容之前有一個表態(tài)。怎么表呢？要領就是在前一步認可的基礎上，講一講自己認可的那些東西對自己的啟發(fā)和教育作用，進一步指出自己后邊的想法都是在這個重要啟發(fā)下的基礎上形成的。這個表態(tài)非常重要，它表示出了自己的立場不是和領導對立的，而是和領導站在同一個隊伍里的，是受了領導的啟發(fā)才有所建議的。這樣，建議錯了，立場還是對的。這樣，領導自己就會消除敵意，周圍的人（即使一些小人）也不好做落井下石的舉動。

第三步叫做附加。這其實是整個建議的核心部分，在前邊做了兩步鋪墊的基礎上，這個核心部分才可以登場。而且說得時候，不說成是自己的建議或想法，而是說成“受了前邊的啟發(fā)以后的個人的一點不成熟的想法，作為對領導意見的補充，供各位參考”。這樣，就可以不顯山露水地把自己的意見講出來了。目的只有一個，就是為了減少抵觸情緒、減少沖突和敵意，使得自己的建議真正地被大家所重視，被領導所考慮。

財務管理制度是需要連續(xù)性的，除非發(fā)生重大變化一定要注意多考慮：以前為什么這樣要求，其他部門是怎樣考慮的，新政策對他們的影響，老板是否認同等等。