內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制

　　內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制指企業(yè)與財(cái)政部門的財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系應(yīng)當(dāng)清楚。企業(yè)與主管財(cái)政機(jī)關(guān)存在財(cái)務(wù)關(guān)系,與投資者存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)關(guān)系原則上隨集團(tuán)企業(yè)(母公司)確定。

　　建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的基本原則

　　即產(chǎn)權(quán)明晰,也就是要明確所有者的權(quán)益的歸屬。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)取得國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記證,明確其占有的國(guó)有資本金額及主管部門;公司制企業(yè)通過公司章程、出資證明書、股票等方式,明確其股東及出資額。

　　指企業(yè)與財(cái)政部門的財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系應(yīng)當(dāng)清楚。企業(yè)與主管財(cái)政機(jī)關(guān)存在財(cái)務(wù)關(guān)系,與投資者存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)關(guān)系原則上隨集團(tuán)企業(yè)(母公司)確定。各級(jí)人民政府及其部門、機(jī)構(gòu)出資的企業(yè),其財(cái)務(wù)關(guān)系隸屬同級(jí)財(cái)政機(jī)關(guān)。其他企業(yè)一般按照屬地原則確定財(cái)務(wù)關(guān)系。

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容。法人治理結(jié)構(gòu)指明確劃分投資者、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力、責(zé)任和利益及明確相互制衡關(guān)系的制度安排。

　　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇

　　由于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)和前提，因而如何合理選擇企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制就顯得很重要。新《通則》第八條要求：“企業(yè)實(shí)行資本權(quán)屬清晰、財(cái)務(wù)關(guān)系明確、符合法人治理結(jié)構(gòu)要求的財(cái)務(wù)管理體制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理級(jí)次。企業(yè)集團(tuán)公司自行決定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。”因此企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制選擇是否恰當(dāng)主要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來判斷。

　　反映現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建，目的在于引導(dǎo)企業(yè)建立“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，從而形成一套完整的自我控制、自我適應(yīng)的系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)機(jī)制是財(cái)務(wù)管理體制最直接、最靈敏的反映，其有效運(yùn)行是財(cái)務(wù)體制構(gòu)建的重要目標(biāo)，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，關(guān)鍵是看其是否有利于財(cái)務(wù)管理機(jī)制的有效運(yùn)行。

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，因此企業(yè)能否成功地構(gòu)建其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，很大程度上取決于是否把各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、管理者的積極性調(diào)動(dòng)起來，使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者、經(jīng)營(yíng)者出于對(duì)自身利益的追求，自覺地把個(gè)人利益與企業(yè)利益、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合起來，從而形成一股強(qiáng)大的凝聚力。

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的綜合反映，它與企業(yè)管理的各項(xiàng)工作密切相關(guān)，它們之間相互制約相互促進(jìn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理本質(zhì)上是處理企業(yè)同企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系，因而，成功地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制能夠強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。

　　經(jīng)濟(jì)效益是衡量企業(yè)管理好壞的標(biāo)志，是判斷一種體制優(yōu)劣的根本，而且企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的目的是為企業(yè)管理服務(wù)并有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的成功與否，也只能用企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來衡量。

　　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的主要內(nèi)容

　　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的主要責(zé)任是在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正確處理企業(yè)同內(nèi)外各方面經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，因而它主要包括以下五個(gè)方面的內(nèi)容。

　　企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小不盡相同，因而，各企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)組織形式也就有所不同，不同的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)組織形式?jīng)Q定不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。

　　企業(yè)內(nèi)部各財(cái)務(wù)單位所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不同，其財(cái)務(wù)責(zé)任也應(yīng)有所區(qū)別。因而，對(duì)于完全獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)，在財(cái)務(wù)上應(yīng)該承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任;而相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部單位，應(yīng)根據(jù)其是否具有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力分別確定財(cái)務(wù)責(zé)任，并以指標(biāo)分解的形式落實(shí)。例如，在資金管理方面，要為企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級(jí)核定流動(dòng)資金占用額、利用效果和費(fèi)用定額指標(biāo)。車間、倉庫對(duì)占用的流動(dòng)資金要承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任并定期進(jìn)行考核，對(duì)超計(jì)劃占用的流動(dòng)資金應(yīng)支付相應(yīng)的利息。同時(shí)，應(yīng)為各部門核定收入和支出的指標(biāo)，使收入對(duì)比支出，確定經(jīng)營(yíng)成果，并將成本或費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到各車間和部門，作為支出的計(jì)劃指標(biāo)。各車間生產(chǎn)的產(chǎn)品和半成品以及各部門提供的勞務(wù)均應(yīng)按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算支付，作為車間和各部門的收入指標(biāo)。在利潤(rùn)管理方面，應(yīng)將企業(yè)利潤(rùn)分解以確定內(nèi)部利潤(rùn)，使車間、部門利潤(rùn)與企業(yè)利潤(rùn)相掛鉤。

　　由于部分內(nèi)部成員企業(yè)能夠承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任，因而，應(yīng)該給予獨(dú)立進(jìn)行籌資、投資、成本費(fèi)用開支與收益分配的財(cái)權(quán);對(duì)于相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)內(nèi)部各部門則分別給予投資決策權(quán)、內(nèi)部利潤(rùn)取得與分配權(quán)以及成本費(fèi)用的開支與控制權(quán)。

　　企業(yè)內(nèi)部的材料和半成品的領(lǐng)用、使用勞務(wù)、半成品和成品的轉(zhuǎn)移等都要按照實(shí)際數(shù)量和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，并且采用一定的結(jié)算憑證辦理相關(guān)手續(xù)，以劃清各自的收支，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于獎(jiǎng)懲。因而，要求企業(yè)應(yīng)制定完善的內(nèi)部?jī)r(jià)格以及內(nèi)部結(jié)算辦法并建立內(nèi)部結(jié)算中心。

　　對(duì)承擔(dān)自負(fù)盈虧的內(nèi)部成員企業(yè)，其工資總額應(yīng)由該成員企業(yè)控制使用，稅后利潤(rùn)除向企業(yè)集團(tuán)交納一定管理費(fèi)用外，應(yīng)由成員企業(yè)按國(guó)家規(guī)定自主分配;而相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部單位，其工資總額由企業(yè)總部控制，與各單位完成責(zé)任指標(biāo)掛鉤的工資，可分別交由這些單位掌握使用，企業(yè)稅后利潤(rùn)分配應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)總部進(jìn)行。

　　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的常見模式

　　按照企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模大小來劃分，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)組織形式一般有集中管理、分散管理以及集中與分散相結(jié)合管理三種類型。因此，相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制也可按照其權(quán)限劃分為集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財(cái)務(wù)管理體制三種類型。

　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是一種高度集中的財(cái)務(wù)管理體制，它將企業(yè)的各種財(cái)務(wù)權(quán)限集中在企業(yè)的最高管理層，企業(yè)的中層、下層沒有任何決策權(quán)、支配權(quán)以及控制權(quán)，只有有限的管理權(quán)限。因而有利于企業(yè)集中財(cái)權(quán)，充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體效益。這種財(cái)務(wù)管理模式對(duì)品種單一、規(guī)模小、生產(chǎn)步驟少的中、小企業(yè)比較適用，但是由于它是一種責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱的管理體制，因而不利于調(diào)動(dòng)中、下層管理者的積極性，對(duì)下屬單位的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，解決問題的效率也不高，大型的企業(yè)一般不采用。但是，在信息高度發(fā)展的今天，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)縮短了企業(yè)在空間和時(shí)間上的距離，這種集中管理的財(cái)務(wù)管理模式也逐漸為眾多大中型、多層級(jí)的企業(yè)所青睞。

　　分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是一種統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分口分級(jí)管理的模式。具體來說，是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)將企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分解為小指標(biāo)，逐級(jí)落實(shí)到各部門、各車間，并為各單位規(guī)定完成指標(biāo)的權(quán)與利。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于部門負(fù)責(zé)人有權(quán)對(duì)影響經(jīng)營(yíng)成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對(duì)企業(yè)問題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)部門管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長(zhǎng)。它的缺點(diǎn)是：各部門大都從本位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀念和整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理分散，資金成本增大;費(fèi)用失控，利潤(rùn)分配無序。

　　混合型財(cái)務(wù)管理體制是集權(quán)與分權(quán)各取所長(zhǎng)，合二為一的一種財(cái)務(wù)管理體制，它采用的是資金集權(quán)、成本分權(quán)的模式。它按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理思想，資金大權(quán)統(tǒng)一掌握在企業(yè)管理當(dāng)局手中，以便統(tǒng)一調(diào)動(dòng)、融通和使用資金，從而提高資金的使用效率，而對(duì)成本實(shí)行分級(jí)管理，把成本管理和控制變成全企業(yè)共同的事情。這種模式有利于搞好整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和應(yīng)變能力;避免以放代管的消極作用;下屬部門有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，能夠充分調(diào)動(dòng)其積極性并實(shí)現(xiàn)自我約束。因此是一種較理想的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。

　　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇既要和企業(yè)的組織形式相結(jié)合，也要充分考慮企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等，即應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定其財(cái)務(wù)管理體制。對(duì)于其經(jīng)營(yíng)者即為所有者的獨(dú)資、合伙企業(yè)，管理模式宜選用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制;而公司制的企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境各不相同，因而應(yīng)該結(jié)合自身的特點(diǎn)，有針對(duì)性地選擇財(cái)務(wù)管理體制模式。例如，由于目前的國(guó)有企業(yè)普遍存在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)單一化、財(cái)務(wù)關(guān)系非正?；?、人為因素過多以及缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制等問題，在選擇財(cái)務(wù)管理體制時(shí)應(yīng)首先創(chuàng)造一種適合財(cái)務(wù)管理體制運(yùn)行的環(huán)境——進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，然后根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)選擇合理的財(cái)務(wù)管理本制并進(jìn)行相關(guān)的財(cái)務(wù)制度理性化設(shè)計(jì)，從而解決財(cái)務(wù)關(guān)系非正?；葐栴}。又如，由于企業(yè)集團(tuán)是一種跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合體，它擁有很大的規(guī)模和多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，具有產(chǎn)融一體化的特征，并且以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，實(shí)施多元化、國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，因此，構(gòu)建以資金管理為中心、以集權(quán)為主實(shí)施有控制的分權(quán)的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)較理想的選擇。