財務監(jiān)控的手段有哪些

　　完善大型企業(yè)集團的財務監(jiān)控制度應大膽吸收國外跨國公司先進的財務監(jiān)控理念，在不斷完善企業(yè)法人治理結構的基礎上，進一步理順母子公司的責、權、利關系，逐步強化母公司對子公司的財務監(jiān)控功能。那么財務監(jiān)控的手段有哪些?

　　財務監(jiān)控的手段：財務總監(jiān)委派制

　　財務總監(jiān)委派制度在試點的基礎上，現(xiàn)已開始在國有大中型企業(yè)中逐步推廣，委派最直接的動因都是為了避免會計信息失真、財務濫收亂支、投資盲目失控、國有資產(chǎn)流失;目的是力求通過監(jiān)控，使企業(yè)的財務活動合理化、效益化，確保國有資產(chǎn)保值增值，其作用已被社會廣泛接受。但委派機制與運作系統(tǒng)的優(yōu)劣得當與否將直接影響監(jiān)控效果。

　　政企分開與建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的終極目標，因此、對大型企業(yè)集團而言，對其投資控股的子公司委派財務主管應是一種企業(yè)行為，是當前強化子公司法人治理結構的重大舉措。無論所委派的財務主管是擔任財務董事還是財務總監(jiān)，都應采取市場行為從經(jīng)理市場或內(nèi)部招聘選派，與董事會、經(jīng)理層的其他成員一起各負其責、各行其職。首先，其使命與其他經(jīng)營管理者并無二致，保值增值與財務監(jiān)控理應是全體經(jīng)營管理者的共同責任，否則，監(jiān)控制度也難建立;其次，財務主管所承擔的監(jiān)督與管理職能應是有機的統(tǒng)一，否則，總經(jīng)理與財務總監(jiān)聯(lián)簽的先后順序都將是一個難題;第三，其報酬與激勵機制應是法人治理結構的組成部分，與其他經(jīng)營管理者一樣遵循激勵與約束制度的安排，而具體由母公司還是子公司支付并無實質性區(qū)別。

　　在運作系統(tǒng)上，由于財務總監(jiān)的職權決定了他要突破企業(yè)縱向和橫向之間的權力障礙，穿梭于母子公司之間和各部門之間，才能獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)問題之所在，并提出有關處置方案，這僅憑財務總監(jiān)個人的力量是不夠的。因此，從塑造強化大型企業(yè)集團資金權、信息權與用人權的三者統(tǒng)一，在財務總監(jiān)委派基礎上，有必要對子公司的主要財會審計骨干實行統(tǒng)一管理，在集團內(nèi)交流使用，這也是跨國公司的一貫做法。這樣，既為大型企業(yè)集團財務監(jiān)控制度有效運作奠定人力資源基礎，也是崗位培訓、良好管理經(jīng)驗輻射擴散的有效手段。

　　財務監(jiān)控的手段：集中式財務管理

　　集中式財務管理是目前跨國公司廣泛采用的財務管理方式，其核心要點是集團本部抓住資金，抓住財務信息，緊扣預算，在集團本部隨時查到所有子公司的每一筆財務信息和少數(shù)股權投資企業(yè)的各種報表和投資回報進程，即集團本部對整個集團的核心資源、信息、資金進行統(tǒng)一、實時的控制和調配，每個子公司只是利潤中心或成本中心。我國加人WTO已經(jīng)為期不遠，大型企業(yè)集團面臨日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，如果家底不明、運作不清，就難以集中優(yōu)勢資源。抵御各種經(jīng)營風險。并且隨著集團規(guī)模不斷擴大，關系日趨緊密，某個子公司出現(xiàn)財務風險都有可能將整個集團拖入泥潭。因此，集中式財務管理無疑是大型企業(yè)集團在管理上眼國際接軌的關鍵環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)更強有力的財務監(jiān)控制度的重要運行機制，也是集團克服捆綁式組建帶來的弊端，朝著集約化發(fā)展的決定性一步。

　　集中式財務管理一般在集團本部成立兩大財務分中心：

　　(1)財務結算中心，處理集團下屬企業(yè)主要投、融資核算，內(nèi)部銀行核算，內(nèi)部資金拆借核算，資金(信貸)合同管理，資金帳戶管理等;

　　(2)計劃執(zhí)行分析中心，分解經(jīng)營目標，監(jiān)督財務成果，分析并調整預算執(zhí)行情況，審批每家主要子公司下階段用款計劃、監(jiān)控投資回收情況等。集中式財務管理要求在充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術的前提下，在管理高度集中的基礎上，各級財務部門向“發(fā)散分布型”職能拓展，通過技術主動實時獲得分散在各個環(huán)節(jié)的相關資金流、物流、單據(jù)流、信息流資料，并對經(jīng)自動處理的數(shù)據(jù)定時進行分析，生成有助于使用者決策為導向的會計信息，以多頻道方式主動將相關信息向其他管理崗位、向上向下及時報送。最終作為企業(yè)整體管理的一個核心參與并完善企業(yè)全程資金流、物流、信息流的循環(huán)。

　　財務監(jiān)控的手段：內(nèi)審巡查

　　在國有大中型企業(yè)實行內(nèi)審制度已有多年歷史，作為企業(yè)財務監(jiān)控的組成部分，在避免國有資產(chǎn)流失，提高經(jīng)濟效益等方面都作出了一定貢獻。但也明顯存在兩大缺陷：(1)內(nèi)審范圍狹窄，主要只對經(jīng)理離任、財務收支、年度經(jīng)濟效益、大型基建等項目進行審計;(2)人員力量不足，特別是企業(yè)專職內(nèi)審人員普遍不足，在任務較重時，或臨時抽調財務人員，或外清會計師事務所。這些缺陷的存在影響了內(nèi)審作用的充分發(fā)揮。美國通用電氣公司(GE)內(nèi)審工作獨樹一幟，很有借鑒意義。GE公司名列世界500強前茅，子公司遍布全球，經(jīng)營高度多元化并涉及金融業(yè)，但在每一領域又身居行業(yè)前三名，即使分拆每個分部也可進500強，盈利能力與美譽度多年雄居全球之冠。

　　GE公司能取得如此驕人成績，原因當然很多，但其獨特的內(nèi)審巡查制無疑起到了關鍵性作用。GE公司每年從全球各子公司不同崗位上精心挑選200多名具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，經(jīng)過公司編制的財務管理教案(FMP)訓練，減績優(yōu)秀者進入全球統(tǒng)一的內(nèi)審隊伍，淘汰者也已掌握財務知識而能在其崗位上更能發(fā)揮作用。內(nèi)審隊伍直接受公司最高層領導，人力資源部門密切跟蹤，具體項目由若干個區(qū)域經(jīng)理管理。每一內(nèi)審人員根據(jù)其知識、能力及在前一項目中的表現(xiàn)，分配到新的項目組。而每一項目難易程度有較大差異，涉及面極廣，如供應鏈、新投資企業(yè)、應收帳款證券化、企業(yè)并購。電子商務等，幾乎包容了企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)。如GE公司宣布兼并親有小GE之稱的Honeywell后，派進去的第一支隊伍即是內(nèi)審人員。內(nèi)審人員著重對所審計項目的合理性。效益性作出評價并提出改進措施，在此過程中GE公司的優(yōu)秀管理得以提煉擴散。內(nèi)審人員在此過程中，通悉GE公司的經(jīng)營管理并建立廣泛的人際關系網(wǎng)。經(jīng)過兩年內(nèi)審，內(nèi)審人員或提升為內(nèi)審經(jīng)理，或直接回到具體運行部門，但內(nèi)審經(jīng)歷都使他們在較短時間里被提升到較高領導崗位，成為GE公司的中堅力量。GE公司通過內(nèi)審將提高管理水平，培養(yǎng)高級經(jīng)營管理人才與財務監(jiān)控高度結合熔于一體的做法，可為我國大型企業(yè)集團解決內(nèi)審人員不足與拓展內(nèi)審領域提供極其難得的經(jīng)驗。