降低財(cái)務(wù)成本的妙招

　　在一個(gè)系統(tǒng)里面，產(chǎn)出值最小的那個(gè)環(huán)節(jié)就是瓶頸，投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費(fèi)立春了，也就意味著冬去春來(lái)了，可市場(chǎng)的春天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到來(lái)。企業(yè)要熬過(guò)冬天，還得像個(gè)當(dāng)家主婦一樣，需要精打細(xì)算節(jié)衣縮食過(guò)日子。于是，“砍成本”成了企業(yè)老板們心里時(shí)時(shí)惦念、嘴邊天天掛著的詞兒。但是，“砍成本”是否就是單純地“減費(fèi)用”?企業(yè)成本管理的核心是什么?《新智囊》就此采訪了中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師韓永生。

　　錯(cuò)誤的參照系導(dǎo)致成本管理存在誤區(qū)

　　《新智囊》：隨著全球金融危機(jī)的深入，現(xiàn)金流成了企業(yè)最關(guān)注的環(huán)節(jié)。為了最大程度地保證現(xiàn)金流的順暢，安然過(guò)冬，幾乎每個(gè)企業(yè)都在談成本，談砍成本，您怎么看待“砍成本”這一概念?

　　韓永生：我對(duì)成本的定義，是企業(yè)為了賺錢(qián)而必須花的錢(qián)，所以在我看來(lái)真正的成本是不能砍的，因?yàn)榭吵杀緯?huì)影響企業(yè)賺錢(qián)。企業(yè)不要怕花錢(qián)，關(guān)鍵是看花了錢(qián)后能帶來(lái)多少利潤(rùn)，大家都在說(shuō)砍成本，但是如果砍掉那些費(fèi)用會(huì)導(dǎo)致企業(yè)賺錢(qián)能力大大下降，那就不要砍。

　　《新智囊》：如此看來(lái)，“砍成本”不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是一刀切地“減費(fèi)用”。但是由于各個(gè)企業(yè)對(duì)“成本”的理解不一樣，是否就會(huì)帶來(lái)成本管理上的偏差?企業(yè)的成本管理是否存在誤區(qū)?

　　韓永生：的確，現(xiàn)在很多企業(yè)在成本管理上是存在誤區(qū)的。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，包括生產(chǎn)、包裝、銷(xiāo)售等多個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的產(chǎn)出值等于產(chǎn)出最小的那個(gè)環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的瓶頸。但是企業(yè)在降低成本的時(shí)候往往無(wú)法識(shí)別瓶頸，把費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)環(huán)節(jié)，把不該降的成本降掉，就會(huì)把企業(yè)搞死。所以企業(yè)要用系統(tǒng)觀來(lái)代替局部觀，邏輯觀來(lái)代替經(jīng)驗(yàn)觀，產(chǎn)出觀來(lái)代替成本觀。

　　企業(yè)的浪費(fèi)很大程度上在庫(kù)存

　　《新智囊》：按照您的觀點(diǎn)，企業(yè)要提升利潤(rùn)，真正的運(yùn)營(yíng)成本是不能砍的，而是應(yīng)該增加?

　　韓永生：現(xiàn)在存在這么一個(gè)事實(shí)，企業(yè)利潤(rùn)有很大的水分。原因就是很多企業(yè)的產(chǎn)品都?jí)涸趲?kù)存了，投下去的錢(qián)都卡在庫(kù)存中，不能形成現(xiàn)金流。所以對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是如何解決庫(kù)存。

　　舉個(gè)例子，業(yè)界有一句玩笑話，說(shuō)福特的工廠就好像一個(gè)宰牛場(chǎng)，把一頭牛牽進(jìn)去，出來(lái)的是罐頭。福特流水線的特點(diǎn)是卡在系統(tǒng)中的錢(qián)最少，沒(méi)有任何庫(kù)存，這使得企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率達(dá)到最高境界，但缺點(diǎn)就是沒(méi)有個(gè)性化生產(chǎn)，所有的車(chē)子都是黑色的。

　　而后來(lái)的豐田公司設(shè)計(jì)了豐田流水線。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人去參觀超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺(tái)上一賣(mài)掉倉(cāng)庫(kù)就立即補(bǔ)上，但是你要買(mǎi)的各式各樣的商品都能買(mǎi)到。于是他就改進(jìn)了福特流水線，變成了一個(gè)可以生產(chǎn)各式各樣商品的流水線。實(shí)際上是應(yīng)用了看板管理。

　　《新智囊》：根據(jù)最近的消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷(xiāo)售冠軍的寶座，但是卻出現(xiàn)了70年來(lái)的首次年度營(yíng)業(yè)虧損，達(dá)4000億日元。這是否說(shuō)明了他們的流水線還是存在問(wèn)題?

　　韓永生：其實(shí)豐田的問(wèn)題也是出在了庫(kù)存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠里，而是壓在了經(jīng)銷(xiāo)商那里了。

　　庫(kù)存的問(wèn)題怎么解決?我們看看中關(guān)村電腦城是怎么賣(mài)電腦的。企業(yè)在電腦城地下有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，樓上所有門(mén)店都是它的代理，他們要拿貨都到倉(cāng)庫(kù)來(lái)拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經(jīng)銷(xiāo)商就沒(méi)有庫(kù)存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)不會(huì)卡在系統(tǒng)中了，這就解決了庫(kù)存的問(wèn)題了。

　　《新智囊》：這實(shí)際上是運(yùn)營(yíng)模式的改變。但為什么在運(yùn)營(yíng)模式的改變上很多企業(yè)不敢輕易去嘗試?是否運(yùn)營(yíng)模式上的改變帶來(lái)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的改變讓企業(yè)無(wú)法適應(yīng)?其中的難點(diǎn)是什么?

　　韓永生：為什么改變運(yùn)營(yíng)模式就這么難?就是因?yàn)楣S的模式還沒(méi)有改變。拿服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠生產(chǎn)就有了訂單，接下來(lái)大幅度地生產(chǎn)采購(gòu)就行了。但改變模式后，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)小批量地拿貨，好賣(mài)的就拿，不好賣(mài)的就不拿，而且要的時(shí)候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂(lè)意了，這樣我還怎么生產(chǎn)呢?這樣看起來(lái)單個(gè)工廠賺的錢(qián)少了，但卻讓整個(gè)企業(yè)或者整個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的利潤(rùn)增加了數(shù)倍以上。

　　傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式，挑戰(zhàn)了原有的生產(chǎn)方式。比如原來(lái)大批采購(gòu)，現(xiàn)在是小批進(jìn)貨，我在珠海幫助一個(gè)服裝企業(yè)把庫(kù)存降低了50%，我們把一個(gè)工廠兩個(gè)車(chē)間的產(chǎn)能都包下來(lái)，沒(méi)有訂單就不要干活，工資照發(fā)，但是訂單一到就立即生產(chǎn)，馬上交貨。

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力需要系統(tǒng)思維

　　《新智囊》：那么您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何提升在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?

　　韓永生：企業(yè)要想在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須具備系統(tǒng)思維。我解決問(wèn)題的思路就是“黑手黨提案”。在這個(gè)全球的冬天，如果你擁有“黑手黨提案”，那么客戶(hù)就無(wú)法拒絕你給他產(chǎn)生的巨大價(jià)值，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也無(wú)法在短期內(nèi)模仿，那么你就會(huì)在市場(chǎng)上無(wú)往而不勝。關(guān)鍵是我們?cè)鯓訐碛?ldquo;黑手黨提案”?

　　第一，尋找到雙贏或者多贏解決方案，做到既可以解決客戶(hù)的痛苦同時(shí)又不傷害自己的利益。這些是通過(guò)企業(yè)自身內(nèi)部進(jìn)行重組與變革來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

　　第二，將新的行規(guī)推向市場(chǎng)，給客戶(hù)帶來(lái)不可抗拒的好處，那么客戶(hù)必然會(huì)選擇你。之后還會(huì)在市場(chǎng)上出現(xiàn)新的麻煩，于是再調(diào)整、解決，如此循環(huán)下去。

　　第三，要研究自己所在行業(yè)的傳統(tǒng)行規(guī)，找到給足夠多下游客戶(hù)造成巨大痛苦的行規(guī)要素。為什么要從行規(guī)里找?因?yàn)檫@是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也存在的問(wèn)題，他們也沒(méi)有解決掉，如果你解決了客戶(hù)一定會(huì)優(yōu)先選擇你。

　　第四，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為何不去關(guān)注客戶(hù)這個(gè)痛苦?因?yàn)樾幸?guī)是為了保護(hù)自己行業(yè)企業(yè)的利益，修改這些行規(guī)會(huì)給企業(yè)自身造成巨大傷害，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易不敢隨便改變行規(guī)。

　　《新智囊》：您曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)是個(gè)系統(tǒng)，所有的環(huán)節(jié)都應(yīng)該為系統(tǒng)效益的最大化來(lái)服務(wù)。但是現(xiàn)在很多企業(yè)在管理上把系統(tǒng)都拆分成子系統(tǒng)。每個(gè)子系統(tǒng)都為自己部門(mén)的利益最大化來(lái)服務(wù)，這樣一來(lái)，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生了巨大的內(nèi)耗，最后系統(tǒng)的輸出卻變得很小。制約系統(tǒng)產(chǎn)出值的關(guān)鍵因素是什么?

　　韓永生：在一個(gè)系統(tǒng)里面，產(chǎn)出值最小的那個(gè)環(huán)節(jié)就是瓶頸，如果要砍成本，瓶頸的產(chǎn)出是不能影響的，其他環(huán)節(jié)可以壓縮。瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)出要保護(hù)、要提升。投資必須投在瓶頸上，投在非瓶頸都是浪費(fèi)。

　　受訪者：韓永生

　　現(xiàn)任中國(guó)科學(xué)院軟件研究所工業(yè)管理與設(shè)計(jì)工程中心主任，研究員、中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，同時(shí)兼任中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)工程圖學(xué)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)服裝協(xié)會(huì)科技專(zhuān)家委員會(huì)委員、中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)SC4分委員會(huì)委員。