走進(jìn)精益財務(wù)管理時代

　　回顧中國改革開放30多年激蕩的新企業(yè)發(fā)展史，不難看出，在制度紅利、人口紅利、市場紅利等多重因素交織在一起的時候，本土企業(yè)當(dāng)時最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇就是開拓新市場、擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)入更多的行業(yè)等等，這些戰(zhàn)略無一例外的可以被視為“進(jìn)攻戰(zhàn)略”，這對于整體處于創(chuàng)業(yè)期的中國宏觀經(jīng)濟(jì)來說，是再合理不過的事情了。

　　這個時期的中國企業(yè)行事風(fēng)格看上去很像武學(xué)中所謂的“唐手”。唐手是日本古代一種徒手搏擊武道，也是現(xiàn)如今空手道的原型。最初的唐手傳聞是由唐朝武術(shù)傳入日本改良而成。唐手是一種非常霸氣的武道，非常講究快速干脆及攻擊的殺傷性，往往有一擊必殺之說。

　　然而在經(jīng)濟(jì)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到47萬億元量級的世界第二大經(jīng)濟(jì)體來說，“快、準(zhǔn)、狠”顯然不可能成為下一個“守業(yè)”階段的主流行事風(fēng)格。

　　精益財務(wù)的世界觀

　　要理解精益財務(wù)的管理思想體系，首先我們需要溯源到風(fēng)靡全球制造業(yè)的精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)。從業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的定義上看，所謂精益生產(chǎn)是專指以豐田汽車公司為代表的新型生產(chǎn)方式。其主要特征是對市場變化的快速反應(yīng)能力、同一條流水線可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品、適時供應(yīng)、多技能和具有團(tuán)隊精神的勞動力、對生產(chǎn)過程不斷改進(jìn)的動力與能力。

　　事實上，精益生產(chǎn)是美國麻省理工學(xué)院的一項耗資巨大的專項研究結(jié)果中對豐田即時生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式上升到精神層面的贊譽。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。上世紀(jì)60年代后期以來，豐田汽車的異軍突起迅速改寫了全球汽車產(chǎn)業(yè)格局。在此震撼之下，美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費五年時間，耗資500萬美元，從豐田的案例入手，最終提出一整套精益生產(chǎn)的理論框架體系。

　　如果我們追溯精益生產(chǎn)方式的起源，就不難看出以其為思想根基的“精益財務(wù)”管理體系之于當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)的重要性。精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。

　　無獨有偶，中國經(jīng)濟(jì)此刻同樣面臨著“資源稀缺”和單一產(chǎn)品大眾市場的消失。通過本刊長期對本土企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的觀察和研究而言，本土企業(yè)就如何實現(xiàn)精益財務(wù)管理本身來講，首先要面臨的是對于財務(wù)管理的世界觀的全面改造。根據(jù)目前本土企業(yè)的財務(wù)管理體系現(xiàn)狀，我們認(rèn)為“耐心、均衡、改良”這三個精神要素構(gòu)成了引導(dǎo)本土企業(yè)構(gòu)建精益財務(wù)管理體系的基本世界觀。

　　耐心

　　古希臘著名的思想家柏拉圖有過一句名言，“耐心是一切聰明才智的基礎(chǔ)。”這句話對于已經(jīng)習(xí)慣了在高速成長中解決問題的本土企業(yè)，很可能存在著高度不適應(yīng)的風(fēng)格轉(zhuǎn)換，換言之，耐心正在成為當(dāng)下本土企業(yè)家精神中普遍稀缺的寶貴品質(zhì)。

　　不久前，上市公司威遠(yuǎn)生化的一份公告使得聯(lián)想控股最新股權(quán)結(jié)構(gòu)曝光，其中尤為引人矚目的是柳傳志等五名高管持股9.6%，其中柳傳志個人持股3.4%，業(yè)內(nèi)估算柳傳志身家估算或超10億元。而同樣帶著紅帽子出生、壯大的聯(lián)想，在解決企業(yè)家價值的時候，并沒有采取當(dāng)時較為激進(jìn)且屢造事端的MBO等方式，而是用大股東認(rèn)可的極其緩慢的35%年度利潤獎金的方式，耗時八年才借助政策東風(fēng)實現(xiàn)了高管持股。

　　同樣走向精益財務(wù)管理體系不可能一蹴而就，CFO一定要勇于打消董事會和管理層對于財務(wù)管理提升“速勝論”的期望，諸如全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理、集團(tuán)資金管理、內(nèi)部控制體系以及作為基礎(chǔ)骨架的財務(wù)信息化等，均不可能是短、平、快的項目，每個模塊的建設(shè)和提升都是長則三五年短則一兩年的周期，才有可能發(fā)揮出預(yù)想中的精益效果。

　　均衡

　　眾所周知，任何一種防守體系都是以缺點數(shù)來衡量其優(yōu)劣的。因此“一招鮮，吃遍天”在精益財務(wù)管理體系中是完全不適用的。比如以相對結(jié)構(gòu)簡單的外向型出口貿(mào)易企業(yè)而言，僅僅外匯風(fēng)險管理能力、信用管理能力、融資優(yōu)化管理能力這三項帶來的挑戰(zhàn)就足以使本來就掙扎在毛利率個位數(shù)上的大批貿(mào)易企業(yè)隨時處于生死一線之間。

　　早在2008年下半年美國次貸危機(jī)爆發(fā)之前，商務(wù)部研究院就曾做過相應(yīng)的估算，中國企業(yè)被拖欠的海外應(yīng)收款已超過1000億美元，并且正在以每年150億美元的速度增加?？紤]到這幾年出口形勢的惡化程度，可以相信這一數(shù)字還會有較大的提升。而商務(wù)部研究院的另一項抽樣調(diào)查顯示，我國外貿(mào)領(lǐng)域的總體壞賬率約為5%。考慮到整個外貿(mào)行業(yè)不足10%的毛利率，這樣的壞賬率實在是生死問題。

　　因此本土CFO在推進(jìn)精益財務(wù)管理體系建設(shè)的時候，不妨參考各類殺毒軟件升級“安全漏洞補丁”的技術(shù)思路，從最致命的各種防守漏洞開始著手，其建設(shè)基調(diào)首先就要力保整個體系的相對均衡。

　　改良

　　相比于在近100年中國歷史舞臺上占據(jù)主角的激進(jìn)革命理論而言，梁啟超和胡適主張的改良主義思潮近來日益在思想界重新得到重視。

　　按照百度詞條的解釋，“改良，原指去掉事物的個別缺點，使更適合要求之義，暗含在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上修改，不包括推翻重來。”

　　從CFO的角度來說，在保持企業(yè)正常運營連續(xù)性的條件下，進(jìn)行暴風(fēng)驟雨的革命式、運動式的財務(wù)管理再造，是嚴(yán)重缺乏物質(zhì)基礎(chǔ)的，也不可能會得到董事會和管理層的長期支持。因此基于循序漸進(jìn)式的財務(wù)改良，將是CFO引領(lǐng)本土企業(yè)實現(xiàn)精益財務(wù)再造的唯一方式。而且這種改良的進(jìn)程必須要不斷伴隨著階段性的成果，才能鼓動公司上下一心穩(wěn)步提升財務(wù)管理的精益化。

　　精益財務(wù)的方法論

　　在組織內(nèi)部形成了上述精益財務(wù)的世界觀之后，CFO們必然要通過現(xiàn)實的具體操作與執(zhí)行，進(jìn)而在本土企業(yè)逐步形成精益財務(wù)管理的體系。同樣我們再次回到精益生產(chǎn)的理論知識庫里面去尋求營養(yǎng)的支持。

　　從精益生產(chǎn)的核心思想而言，其主要有以下多個支撐性的模塊組件：追求零庫存;快速反應(yīng)的流程;標(biāo)準(zhǔn)化下的高質(zhì)量體系;擴(kuò)展至供應(yīng)鏈的精益化;團(tuán)隊和諧的人本位主義等等。從CFO角度再來審視這些精益生產(chǎn)的具體表現(xiàn)形式，我們不妨將“資源高度集約”、“重塑安全與效率兼顧的流程”、“精益的團(tuán)隊與工具”這三個原則作為組織內(nèi)部實現(xiàn)精益財務(wù)管理體系的核心方法論。

　　資源高度集約

　　精益財務(wù)的思想側(cè)重于在源頭上解決問題，因此有關(guān)于提高資源分配效率的財務(wù)管理模塊，必將是CFO導(dǎo)入精益財務(wù)管理體系的首選領(lǐng)域。這其中全面預(yù)算管理和集團(tuán)資金管理無疑是解決資源分配效率的最直接的管理工具。

　　不過和早前有所不同的是，無論是全面預(yù)算管理還是集團(tuán)資金管理，精益財務(wù)管理體系下兩者均需要快速地完成既有功能的布設(shè)與展開。舉例而言，在如今高頻、寬幅震蕩的市場環(huán)境下，像過去那種進(jìn)程漫長的、結(jié)構(gòu)僵化、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門喋喋不休的爭吵式的預(yù)算管理體系，肯定無法適應(yīng)像精益生產(chǎn)中那種“小批量，多品種”的柔性業(yè)務(wù)體系。如何確保足夠約束性的前提之下，提升業(yè)務(wù)部門的預(yù)算彈性，正是新一代全面預(yù)算管理的精要所在。“君子性非異也，善假于物”，本土CFO們不妨在優(yōu)秀的第三方咨詢機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)工具提供商的支持下，來找到這些實現(xiàn)“資源高度集約”中約束與彈性的最佳結(jié)合點。

　　重塑安全與效率兼顧的流程

　　被日本企業(yè)近乎神化的管理大師戴明說過，“員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程。”所以豐田生產(chǎn)模式中最具震撼力的當(dāng)屬其快速反應(yīng)、杜絕浪費的超高效流程。

　　就CFO而言，從財務(wù)視角幫助企業(yè)重新塑造基于安全和效率堅固的運營流程，顯然是能夠?qū)⒕尕攧?wù)管理體系長期化的最大成果。其中戰(zhàn)略成本管理和內(nèi)部控制體系基本能稱得上是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩大核心抓手。在《首席財務(wù)官》長期的CFO案例訪談中，我們注意到類似宇龍通信(以生產(chǎn)酷派手機(jī)聞名)CFO蔣超和大唐電信集團(tuán)CFO高永崗等高科技企業(yè)CFO把內(nèi)部控制體系極力嵌入到失敗風(fēng)險極高的研發(fā)環(huán)節(jié)的案例，也觀察到類似中國神華CFO張克慧將戰(zhàn)略成本管理甚至前移至煤礦勘探環(huán)節(jié)的案例?？梢姳M可能擴(kuò)大精益財務(wù)思想在整體業(yè)務(wù)流程中覆蓋的寬度、密度和深度，正是當(dāng)下優(yōu)秀CFO們?nèi)粘９ぷ鞯闹饕匦摹?/p>

　　特別要提醒CFO注意的是，重塑和優(yōu)化流程的終極目標(biāo)始終是提高總體效益，而不是提高局部的部門效益，有時候為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植坎块T的效益也是必然的選擇。

　　精益的團(tuán)隊與工具

　　任何工作都是由人來完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。

　　因此在本土CFO推進(jìn)精益財務(wù)管理體系是必然繞不開的兩個核心問題就是人和工具。隨著IPO后的CFO離職潮，很多上市公司不得不繼續(xù)尋求獵頭的幫助來再次招募CFO，從中也不難看出組織內(nèi)部對于優(yōu)秀財務(wù)管理團(tuán)隊培養(yǎng)的長期需求。在這方面僅僅憑借CFO的一己之力是難以勝任的，越來越多的海外會計師公會、四大會計師事務(wù)所等在一定程度上提供了新的途徑，但是本土企業(yè)組織內(nèi)部針對財務(wù)團(tuán)隊的長線培養(yǎng)計劃目前還普遍偏弱，亟待提升。

　　此外就是曾經(jīng)扮演過中國企業(yè)信息化源頭的財務(wù)信息化，隨著企業(yè)信息化應(yīng)用的日益深入以及目前云技術(shù)在更廣泛的領(lǐng)域(比如移動互聯(lián)網(wǎng))的快速滲透和應(yīng)用，更專注、更有效的財務(wù)信息化應(yīng)用必將越來越成為CFO不可或缺的精益財務(wù)管理利器。