小企業(yè)薪酬管理制度
小企業(yè)如何做好薪酬管理?小企業(yè)的薪酬管理制度是什么?一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“小企業(yè)薪酬管理制度”，這其中也許就有你需要的。
工資薪酬管理辦法
一、目的
為規(guī)范公司員工薪酬管理，根據(jù)工作內(nèi)容、工作能力、工作表現(xiàn)和對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)。切實(shí)做到外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部具有公平性，切實(shí)有效發(fā)揮分配的激勵(lì)機(jī)制與約束作用，提高員工的積極性，特制訂本管理規(guī)定。
二、適用范圍
本管理規(guī)定適用于本公司全體員工。
各部門必須嚴(yán)格按照此管理規(guī)定執(zhí)行，未經(jīng)總經(jīng)理同意，任何個(gè)人和部門不得本規(guī)定執(zhí)行。
三、工資結(jié)構(gòu)
1、一線員工工資
月工資=計(jì)件工資+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金 實(shí)習(xí)生工資暫定1500元，超出部分計(jì)入技術(shù)工資。
2、技術(shù)工工資
月工資=基本工資+技術(shù)津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金(提成) 技術(shù)津貼：技術(shù)津貼分為7級(jí)，每提高一級(jí)加薪200元。 技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)具體如下表：
3、樣品工資
月工資=基本工資+技術(shù)工資+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金(提成) 技術(shù)津貼：技術(shù)津貼分4級(jí)，每提高一級(jí)加薪300元。 技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
4、班組長(zhǎng)工資
月工資=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金(提成)
管理津貼：管理津貼分3級(jí)，每提高一級(jí)加薪200元 管理補(bǔ)貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
5、主管工資
月工資=基本工資+管理幾貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金(提成) 管理津貼：管理津貼分3級(jí)，每提高一級(jí)加薪300元。 管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)服下：
6、部門經(jīng)理工資
月工資=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金(提成) 管理津貼：管理津貼分3級(jí)，每提高一級(jí)加薪500元。 管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
7、總監(jiān)工資
月工資=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金(提成) 管理津貼：管理津貼分3級(jí)，每提高一級(jí)加薪800元。 管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
四、工齡工資
1、新員工入職滿一年后，至第一個(gè)月開始計(jì)發(fā)工齡，正式員工每人每年加薪200元。
2、工齡工資計(jì)算以勞動(dòng)合同期限為準(zhǔn)，滿一年后在第一個(gè)月工資內(nèi)同時(shí)發(fā)放。
3、中途離職，按最近一次入職計(jì)算。離職前工作不計(jì)算工齡工資。
4、在發(fā)放前離職(包括辭職、辭退)人員，已提出辭職申請(qǐng)或已經(jīng)審批同意的員工，不享受工齡工資。當(dāng)月事假超過7天不享受工齡工資。
五、工資計(jì)算方法
1、加班工資
(1)因工作需要，進(jìn)行加班必須有部門主管(經(jīng)理)同意，并填寫《加班申請(qǐng)單》，無加班申請(qǐng)單按《員工手冊(cè)》考勤制度4.1條處理。
(2)公司綜合計(jì)算工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制不計(jì)算加班工資。
(3)加班工資的計(jì)算：加班工資=(基本工資+津貼)÷26÷8×加班時(shí)數(shù)。
2、事假和非工傷假期間不計(jì)發(fā)工資，期間基本工資、津貼、加班工資、工齡工資、獎(jiǎng)金(提成)為0。
3、在發(fā)工資前請(qǐng)假10天或請(qǐng)假超過30天，且在發(fā)工資時(shí)仍未上崗。工資暫停發(fā)放，到崗后一并發(fā)放，社會(huì)保險(xiǎn)在當(dāng)月或上個(gè)月工資中連續(xù)扣除。
4、試用期員工工資按該員工實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算
5、正常離職員工工資在公司發(fā)工資時(shí)一并發(fā)放。沒有特批不得立即結(jié)算工資。
六、薪資調(diào)整
1、公司薪酬調(diào)整根據(jù)職等職級(jí)和《崗位異動(dòng)管理辦法》，結(jié)合考核結(jié)果確定。
2、根據(jù)職等職級(jí)進(jìn)行調(diào)薪時(shí)每個(gè)崗位最多可調(diào)整2級(jí)。一年之內(nèi)最多調(diào)薪不得超過4次。
3、同一職等調(diào)到最高職級(jí)時(shí)，薪酬無法再調(diào)。
4、崗位異動(dòng)，薪酬同時(shí)調(diào)整，薪酬調(diào)整幅度不得超過職等和職級(jí)規(guī)定的薪資。
5、原則上薪酬每年只調(diào)整1次，根據(jù)員工個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行確定。
6、試用期員工轉(zhuǎn)正：經(jīng)部門、經(jīng)理考核合格后，有員工本人填寫《轉(zhuǎn)正審批表》，逐級(jí)報(bào)批后，由行政部通知財(cái)務(wù)部開始調(diào)整薪資的時(shí)間，調(diào)整后的薪資標(biāo)準(zhǔn)。
七、附則
1、本薪酬調(diào)整管理規(guī)定解釋權(quán)屬行政部。
2、本薪酬管理規(guī)定有董事長(zhǎng)(總經(jīng)理)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
3、根據(jù)法律本管理規(guī)定公示7天，7天內(nèi)員工無異議后只第8條執(zhí)行。
總說HR要懂業(yè)務(wù)，“懂業(yè)務(wù)“到底是個(gè)什么鬼?
常說HR要懂業(yè)務(wù)，聽得耳朵都起老繭了，懂業(yè)務(wù)到底是什么?處理HR本職工作已經(jīng)夠繁忙了，還得懂業(yè)務(wù)。其實(shí)，懂業(yè)務(wù)并不是要你去做業(yè)務(wù)的工作，更多的是要了解業(yè)務(wù)的流程、公司的產(chǎn)品，也根據(jù)業(yè)務(wù)需要來做人力資源管理，這樣才能做好人力資源工作。
1、招聘研發(fā)經(jīng)理
背景：某公司要找一個(gè)前端開發(fā)經(jīng)理。我們看看業(yè)務(wù)意識(shí)弱和業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的兩個(gè)HR分別如何與技術(shù)總監(jiān)來對(duì)接崗位需求。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
HR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個(gè)要離職?
總監(jiān)：嗯，他孩子太小，老婆一個(gè)人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。
HR：哦。那你對(duì)招聘這個(gè)崗位，有啥具體要求?
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過團(tuán)隊(duì)。
HR：給多少錢啊?
總監(jiān)：1.5w左右吧。
HR：急不急?
總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
這或許是很多HR實(shí)際工作的寫照，而結(jié)果就是這個(gè)職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準(zhǔn)，與崗位匹配度很小。
用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處?他有沒有想過這些標(biāo)準(zhǔn)有何不妥?要知道，沒有去了解崗位具體內(nèi)容及重點(diǎn)，就很難精準(zhǔn)把握候選人與崗位的匹配度。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
同樣招聘前端經(jīng)理，業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR是如何溝通的?
1. 現(xiàn)在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下?
2. 實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?
3. 哪幾家公司的前端做得比較好?
◆ 詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對(duì)策。
4. 為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?
5. 做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
◆ 具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。
6. 1.5w的薪資和職位需求和市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)?
◆ 溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
7. 具體前端開發(fā)量目前有多大?
8. 這個(gè)前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
9. 是各項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?
10. 未來3個(gè)月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆ 溝通崗位工作情況。
如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒有做過行業(yè)薪酬對(duì)標(biāo)，怎會(huì)問到這些問題?如果沒有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識(shí)，怎會(huì)去了解這些內(nèi)容?精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會(huì)高!
2、薪酬方面的問題
背景：某公司人員超過300人，之前只有一個(gè)非常粗線條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過程中因?yàn)檎衅感枰隽瞬簧俚膫€(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。
所以目前要做的是：對(duì)之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)。要大規(guī)模擴(kuò)張，再像原來那樣對(duì)于每個(gè)候選人的薪資單個(gè)審批完全跟不上形勢(shì)，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級(jí)職等。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
◆ 先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報(bào)告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后，確立公司的職級(jí)職等、帶寬級(jí)差、對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對(duì)應(yīng)，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對(duì)新人的引進(jìn)中也完全對(duì)應(yīng)公司的薪酬和職級(jí)體系。
其實(shí)，這位HR看起來專業(yè)能力還是很強(qiáng)的。但是，沒有業(yè)務(wù)意識(shí)，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價(jià)值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對(duì)全體員工形成激勵(lì)，提升全員效率的很好時(shí)機(jī)。
1.發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂埽?jīng)常高速換擋。借此機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jī)效盤點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
2.在職級(jí)職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績(jī)效文化，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3.對(duì)各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評(píng)估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對(duì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4.在市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對(duì)標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對(duì)你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5.對(duì)于不同職能領(lǐng)域，進(jìn)行不同的對(duì)標(biāo)，仔細(xì)考慮該采取何種薪酬策略。
6.錢要花到刀刃上，是運(yùn)營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對(duì)于群體心態(tài)的把握，對(duì)于博弈關(guān)系的平衡。
7.另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等。
借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個(gè)方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。
3、組織架構(gòu)的問題
背景：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，開始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜。原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、商務(wù)、人力、財(cái)務(wù)、行政等職能來劃分，老板找到HRD，提議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
會(huì)先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個(gè)部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對(duì)于老板有什么調(diào)整的想法。(在第一次溝通時(shí)，老板通常給出的是一個(gè)大致的框架，很多背后的意圖可能不會(huì)說的太直白。)
然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會(huì)上討論通過，照章執(zhí)行。
意識(shí)稍微強(qiáng)一點(diǎn)的HR會(huì)和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。
意識(shí)再?gòu)?qiáng)一點(diǎn)的會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員做個(gè)粗略的盤點(diǎn)，并對(duì)人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。
基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，基本上是純執(zhí)行的角色。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
1.公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整?老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?
2.過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì)出現(xiàn)什么問題?
3.老板對(duì)于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些?
4.重新劃定地盤會(huì)對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)造成哪些沖擊?利益格局上會(huì)有哪些變化?
5.公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
7.能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些?
8.整個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整方案的運(yùn)作路徑應(yīng)該是怎樣的?如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。
可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵。
4、績(jī)效培訓(xùn)方面的問題
業(yè)務(wù)意識(shí)弱HR
HR專業(yè)對(duì)于這三個(gè)模塊其實(shí)都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。
具體落實(shí)的怎樣，落實(shí)的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時(shí)調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)HR
這三個(gè)模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個(gè)體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題。對(duì)于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。
那么要切實(shí)解決這些問題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運(yùn)營(yíng)肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。
1.你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個(gè)職位的能力素質(zhì)模型是否合理?
2.公司要把人用好，HR如果對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長(zhǎng)率合適，還是50%合適呢?考核指標(biāo)該如何定呢?
3.你如果對(duì)某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時(shí)點(diǎn)上給一個(gè)軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢?
4.這些問題業(yè)務(wù)意識(shí)弱的HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強(qiáng)一分，對(duì)嗎?
的確，說起來容易做起來難，對(duì)于自己不熟悉的領(lǐng)域，是需要花時(shí)間去了解的，對(duì)于HR來說，熟悉業(yè)務(wù)是一項(xiàng)必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多和業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的，要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者是要站在業(yè)務(wù)的角度來做HR。這個(gè)時(shí)候，可能你才會(huì)感受到“懂業(yè)務(wù)”是怎么回事。
薪酬管理的本質(zhì)
薪酬管理是影響人們?cè)鯓雍蜑槭裁催x擇在某個(gè)組織而不是其他組織工作的一個(gè)重要因素。為了吸引和留住有能力的員工而準(zhǔn)備了多種薪酬類型的雇主必定更有競(jìng)爭(zhēng)力。
薪酬的類型
報(bào)酬可以是內(nèi)在的，也可以是外在的。內(nèi)在的報(bào)酬包括對(duì)完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某些績(jī)效目標(biāo)的表揚(yáng)。薪酬對(duì)心理和社會(huì)產(chǎn)生的其他影響是內(nèi)在報(bào)酬的體現(xiàn)。外在的報(bào)酬是切實(shí)可見的，有貨幣和非貨幣兩種形式。一個(gè)薪酬計(jì)劃的組成部分包括兩種形式。直接報(bào)酬，即雇主用貨幣形式來回報(bào)員工完成的工作。非直接報(bào)酬如健康保險(xiǎn)，雇主是向所有公司成員提供的?；拘匠旰涂勺冃匠晔侵苯訄?bào)酬最常見的兩種形式。
基本報(bào)酬
基本報(bào)酬是員工獲得的基本回報(bào)，通常以工資或薪水的形式出現(xiàn)，稱為基本工資。許多組織采用兩種基本付薪形式，按小時(shí)計(jì)和按月計(jì)，這兩種形式以工資的分配方式和工作性質(zhì)來區(qū)分。小時(shí)工資是最常見的以工作時(shí)間為基礎(chǔ)的付薪形式，員工根據(jù)工作時(shí)間按小時(shí)拿工資。相對(duì)地，薪水則是人們?cè)谝欢〞r(shí)間獲得的固定報(bào)酬，而不考慮具體工作時(shí)間的長(zhǎng)短。拿薪水的員工一般比領(lǐng)工資的員工的地位要高。一些公司堅(jiān)持對(duì)生產(chǎn)一線的員工和辦公室職員全部使用薪水制，目的是為了加強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和對(duì)組織的投入。然而，根據(jù)州和聯(lián)邦的法律，他們?nèi)孕鑼?duì)某些員工支付加班費(fèi)。
可變報(bào)酬
直接報(bào)酬的另一種類型就是可變報(bào)酬，是一種與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效直接相聯(lián)系的薪酬形式。對(duì)大部分員工而言，最常見的可變報(bào)酬形式是獎(jiǎng)金和短期激勵(lì)性報(bào)酬。經(jīng)理人常獲得更長(zhǎng)期的報(bào)酬，如期權(quán)?？勺儓?bào)酬包括經(jīng)理人的報(bào)酬。
福利
許多組織以間接的方式提供大量的外在回報(bào)。在這種間接的薪酬中，員工得到的是有形價(jià)值利益而非金錢。福利就是這樣一種不考慮員工績(jī)效表現(xiàn)而給予具有公司員工資格的某個(gè)或某些員工的間接性報(bào)酬，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪假期、退休金等。
薪酬管理的責(zé)任
在許多組織中，薪酬支出都是一筆巨大的開支。例如，一家大酒店的員工薪水和福利開支占所有成本的60%。盡管實(shí)際的薪酬成本很容易計(jì)算，但雇主和員工得到的利益卻很難衡量。為了有效地管理成本和收益，人力資源管理專家和其他經(jīng)理必須合作一致。
薪酬管理職責(zé)的由清楚的分工組成。由人力資源專家負(fù)責(zé)指導(dǎo)公司的薪酬體系的設(shè)立和管理，以及工作評(píng)估和工資調(diào)查。同時(shí)，由于涉及技術(shù)復(fù)雜性，人力資源專家一般只負(fù)責(zé)制定基本報(bào)酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)和政策，而不一定進(jìn)行薪水冊(cè)的編制。這種工作一般都是尋求外部資源的首選。然而，現(xiàn)在某些公司也留下來自行處理，原因在于軟件和因特網(wǎng)操作方面的長(zhǎng)足進(jìn)步。當(dāng)決定薪酬增長(zhǎng)時(shí)，執(zhí)行經(jīng)理根據(jù)人力資源部門和高層管理者制定的政策和方針，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。
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