小企業(yè)薪酬管理制度
小企業(yè)如何做好薪酬管理?小企業(yè)的薪酬管理制度是什么?一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“小企業(yè)薪酬管理制度”，這其中也許就有你需要的。
工資薪酬管理辦法
一、目的
為規(guī)范公司員工薪酬管理，根據(jù)工作內(nèi)容、工作能力、工作表現(xiàn)和對公司所做出的貢獻。切實做到外部具有競爭性，內(nèi)部具有公平性，切實有效發(fā)揮分配的激勵機制與約束作用，提高員工的積極性，特制訂本管理規(guī)定。
二、適用范圍
本管理規(guī)定適用于本公司全體員工。
各部門必須嚴(yán)格按照此管理規(guī)定執(zhí)行，未經(jīng)總經(jīng)理同意，任何個人和部門不得本規(guī)定執(zhí)行。
三、工資結(jié)構(gòu)
1、一線員工工資
月工資=計件工資+加班工資+工齡工資+獎金 實習(xí)生工資暫定1500元，超出部分計入技術(shù)工資。
2、技術(shù)工工資
月工資=基本工資+技術(shù)津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成) 技術(shù)津貼：技術(shù)津貼分為7級，每提高一級加薪200元。 技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)具體如下表：
3、樣品工資
月工資=基本工資+技術(shù)工資+加班工資+工齡工資+獎金(提成) 技術(shù)津貼：技術(shù)津貼分4級，每提高一級加薪300元。 技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
4、班組長工資
月工資=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成)
管理津貼：管理津貼分3級，每提高一級加薪200元 管理補貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
5、主管工資
月工資=基本工資+管理幾貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成) 管理津貼：管理津貼分3級，每提高一級加薪300元。 管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)服下：
6、部門經(jīng)理工資
月工資=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成) 管理津貼：管理津貼分3級，每提高一級加薪500元。 管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
7、總監(jiān)工資
月工資=基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎金(提成) 管理津貼：管理津貼分3級，每提高一級加薪800元。 管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
四、工齡工資
1、新員工入職滿一年后，至第一個月開始計發(fā)工齡，正式員工每人每年加薪200元。
2、工齡工資計算以勞動合同期限為準(zhǔn)，滿一年后在第一個月工資內(nèi)同時發(fā)放。
3、中途離職，按最近一次入職計算。離職前工作不計算工齡工資。
4、在發(fā)放前離職(包括辭職、辭退)人員，已提出辭職申請或已經(jīng)審批同意的員工，不享受工齡工資。當(dāng)月事假超過7天不享受工齡工資。
五、工資計算方法
1、加班工資
(1)因工作需要，進行加班必須有部門主管(經(jīng)理)同意，并填寫《加班申請單》，無加班申請單按《員工手冊》考勤制度4.1條處理。
(2)公司綜合計算工時制和不定時工時制不計算加班工資。
(3)加班工資的計算：加班工資=(基本工資+津貼)÷26÷8×加班時數(shù)。
2、事假和非工傷假期間不計發(fā)工資，期間基本工資、津貼、加班工資、工齡工資、獎金(提成)為0。
3、在發(fā)工資前請假10天或請假超過30天，且在發(fā)工資時仍未上崗。工資暫停發(fā)放，到崗后一并發(fā)放，社會保險在當(dāng)月或上個月工資中連續(xù)扣除。
4、試用期員工工資按該員工實際出勤天數(shù)計算
5、正常離職員工工資在公司發(fā)工資時一并發(fā)放。沒有特批不得立即結(jié)算工資。
六、薪資調(diào)整
1、公司薪酬調(diào)整根據(jù)職等職級和《崗位異動管理辦法》，結(jié)合考核結(jié)果確定。
2、根據(jù)職等職級進行調(diào)薪時每個崗位最多可調(diào)整2級。一年之內(nèi)最多調(diào)薪不得超過4次。
3、同一職等調(diào)到最高職級時，薪酬無法再調(diào)。
4、崗位異動，薪酬同時調(diào)整，薪酬調(diào)整幅度不得超過職等和職級規(guī)定的薪資。
5、原則上薪酬每年只調(diào)整1次，根據(jù)員工個人能力和工作業(yè)績進行確定。
6、試用期員工轉(zhuǎn)正：經(jīng)部門、經(jīng)理考核合格后，有員工本人填寫《轉(zhuǎn)正審批表》，逐級報批后，由行政部通知財務(wù)部開始調(diào)整薪資的時間，調(diào)整后的薪資標(biāo)準(zhǔn)。
七、附則
1、本薪酬調(diào)整管理規(guī)定解釋權(quán)屬行政部。
2、本薪酬管理規(guī)定有董事長(總經(jīng)理)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
3、根據(jù)法律本管理規(guī)定公示7天，7天內(nèi)員工無異議后只第8條執(zhí)行。
總說HR要懂業(yè)務(wù)，“懂業(yè)務(wù)“到底是個什么鬼?
常說HR要懂業(yè)務(wù)，聽得耳朵都起老繭了，懂業(yè)務(wù)到底是什么?處理HR本職工作已經(jīng)夠繁忙了，還得懂業(yè)務(wù)。其實，懂業(yè)務(wù)并不是要你去做業(yè)務(wù)的工作，更多的是要了解業(yè)務(wù)的流程、公司的產(chǎn)品，也根據(jù)業(yè)務(wù)需要來做人力資源管理，這樣才能做好人力資源工作。
1、招聘研發(fā)經(jīng)理
背景：某公司要找一個前端開發(fā)經(jīng)理。我們看看業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強的兩個HR分別如何與技術(shù)總監(jiān)來對接崗位需求。
業(yè)務(wù)意識弱HR
HR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個要離職?
總監(jiān)：嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。
HR：哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求?
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。
HR：給多少錢啊?
總監(jiān)：1.5w左右吧。
HR：急不急?
總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
這或許是很多HR實際工作的寫照，而結(jié)果就是這個職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準(zhǔn)，與崗位匹配度很小。
用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處?他有沒有想過這些標(biāo)準(zhǔn)有何不妥?要知道，沒有去了解崗位具體內(nèi)容及重點，就很難精準(zhǔn)把握候選人與崗位的匹配度。
業(yè)務(wù)意識強HR
同樣招聘前端經(jīng)理，業(yè)務(wù)意識強的HR是如何溝通的?
1. 現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?
2. 實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?
3. 哪幾家公司的前端做得比較好?
◆ 詳細了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策。
4. 為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?
5. 做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
◆ 具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。
6. 1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點，還是把需求更接地氣一點?
◆ 溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
7. 具體前端開發(fā)量目前有多大?
8. 這個前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
9. 是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?
10. 未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆ 溝通崗位工作情況。
如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒有做過行業(yè)薪酬對標(biāo)，怎會問到這些問題?如果沒有很強的業(yè)務(wù)意識，怎會去了解這些內(nèi)容?精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會高!
2、薪酬方面的問題
背景：某公司人員超過300人，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。
所以目前要做的是：對之前員工的薪酬進行調(diào)整，對標(biāo)市場。要大規(guī)模擴張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
業(yè)務(wù)意識弱HR
◆ 先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后，確立公司的職級職等、帶寬級差、對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
其實，這位HR看起來專業(yè)能力還是很強的。但是，沒有業(yè)務(wù)意識，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已。
業(yè)務(wù)意識強HR
業(yè)務(wù)意識強的HR首先想到此次公司進行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。
1.發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3.對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進行機械的對標(biāo)。你說你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5.對于不同職能領(lǐng)域，進行不同的對標(biāo)，仔細考慮該采取何種薪酬策略。
6.錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。
7.另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等。
借薪酬體系調(diào)整之機，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。
3、組織架構(gòu)的問題
背景：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜。原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來劃分，老板找到HRD，提議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
業(yè)務(wù)意識弱HR
會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調(diào)整的想法。(在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說的太直白。)
然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會上討論通過，照章執(zhí)行。
意識稍微強一點的HR會和各部門負責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。
意識再強一點的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。
基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，基本上是純執(zhí)行的角色。
業(yè)務(wù)意識強HR
1.公司為什么要進行這次調(diào)整?老板為什么要在這個時點提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?
2.過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?
3.老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些?
4.重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?
5.公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
7.能力框架和經(jīng)驗框架是否合理?如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些?
8.整個組織架構(gòu)調(diào)整方案的運作路徑應(yīng)該是怎樣的?如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。
可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實處，不紙上談兵。
4、績效培訓(xùn)方面的問題
業(yè)務(wù)意識弱HR
HR專業(yè)對于這三個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。
具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)意識強HR
這三個模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強調(diào)都不為過。
那么要切實解決這些問題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運營肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。
1.你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個職位的能力素質(zhì)模型是否合理?
2.公司要把人用好，HR如果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長率合適，還是50%合適呢?考核指標(biāo)該如何定呢?
3.你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢?
4.這些問題業(yè)務(wù)意識弱的HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點，對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強一分，對嗎?
的確，說起來容易做起來難，對于自己不熟悉的領(lǐng)域，是需要花時間去了解的，對于HR來說，熟悉業(yè)務(wù)是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多和業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的，要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者是要站在業(yè)務(wù)的角度來做HR。這個時候，可能你才會感受到“懂業(yè)務(wù)”是怎么回事。
薪酬管理的本質(zhì)
薪酬管理是影響人們怎樣和為什么選擇在某個組織而不是其他組織工作的一個重要因素。為了吸引和留住有能力的員工而準(zhǔn)備了多種薪酬類型的雇主必定更有競爭力。
薪酬的類型
報酬可以是內(nèi)在的，也可以是外在的。內(nèi)在的報酬包括對完成某個任務(wù)或達到某些績效目標(biāo)的表揚。薪酬對心理和社會產(chǎn)生的其他影響是內(nèi)在報酬的體現(xiàn)。外在的報酬是切實可見的，有貨幣和非貨幣兩種形式。一個薪酬計劃的組成部分包括兩種形式。直接報酬，即雇主用貨幣形式來回報員工完成的工作。非直接報酬如健康保險，雇主是向所有公司成員提供的?；拘匠旰涂勺冃匠晔侵苯訄蟪曜畛Ｒ姷膬煞N形式。
基本報酬
基本報酬是員工獲得的基本回報，通常以工資或薪水的形式出現(xiàn)，稱為基本工資。許多組織采用兩種基本付薪形式，按小時計和按月計，這兩種形式以工資的分配方式和工作性質(zhì)來區(qū)分。小時工資是最常見的以工作時間為基礎(chǔ)的付薪形式，員工根據(jù)工作時間按小時拿工資。相對地，薪水則是人們在一定時間獲得的固定報酬，而不考慮具體工作時間的長短。拿薪水的員工一般比領(lǐng)工資的員工的地位要高。一些公司堅持對生產(chǎn)一線的員工和辦公室職員全部使用薪水制，目的是為了加強員工的忠誠度和對組織的投入。然而，根據(jù)州和聯(lián)邦的法律，他們?nèi)孕鑼δ承﹩T工支付加班費。
可變報酬
直接報酬的另一種類型就是可變報酬，是一種與個人、團隊和組織績效直接相聯(lián)系的薪酬形式。對大部分員工而言，最常見的可變報酬形式是獎金和短期激勵性報酬。經(jīng)理人常獲得更長期的報酬，如期權(quán)?？勺儓蟪臧ń?jīng)理人的報酬。
福利
許多組織以間接的方式提供大量的外在回報。在這種間接的薪酬中，員工得到的是有形價值利益而非金錢。福利就是這樣一種不考慮員工績效表現(xiàn)而給予具有公司員工資格的某個或某些員工的間接性報酬，如醫(yī)療保險、帶薪假期、退休金等。
薪酬管理的責(zé)任
在許多組織中，薪酬支出都是一筆巨大的開支。例如，一家大酒店的員工薪水和福利開支占所有成本的60%。盡管實際的薪酬成本很容易計算，但雇主和員工得到的利益卻很難衡量。為了有效地管理成本和收益，人力資源管理專家和其他經(jīng)理必須合作一致。
薪酬管理職責(zé)的由清楚的分工組成。由人力資源專家負責(zé)指導(dǎo)公司的薪酬體系的設(shè)立和管理，以及工作評估和工資調(diào)查。同時，由于涉及技術(shù)復(fù)雜性，人力資源專家一般只負責(zé)制定基本報酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)和政策，而不一定進行薪水冊的編制。這種工作一般都是尋求外部資源的首選。然而，現(xiàn)在某些公司也留下來自行處理，原因在于軟件和因特網(wǎng)操作方面的長足進步。當(dāng)決定薪酬增長時，執(zhí)行經(jīng)理根據(jù)人力資源部門和高層管理者制定的政策和方針，對員工的績效進行評估。
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1.薪酬管理制度
4.員工薪酬管理制度
8.薪酬管理論文
10.比亞迪公司薪酬管理制度
小企業(yè)薪酬管理制度
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