聯(lián)想公司薪酬管理制度
聯(lián)想公司薪酬管理制度
聯(lián)想公司如何進行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“聯(lián)想公司薪酬管理制度”，這其中也許就有你需要的。
揭秘聯(lián)想的薪酬制度
聯(lián)想董事局名譽主席柳傳志有句名言是說，管理就是做好三件事：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。其實，帶隊伍就是帶人心，這又跟薪酬制度密切相關(guān)。那么，聯(lián)想是如何通過薪酬管理制度，充分激勵員工、留住人心的呢?
本文主要介紹聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)的三個方面：基本工資、獎金，還有股票期權(quán)。
基本工資
為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟：
1、導(dǎo)入市場薪酬數(shù)據(jù)
薪酬設(shè)計的起點是市場薪酬數(shù)據(jù)。聯(lián)想有個薪酬管理系統(tǒng)，薪酬設(shè)計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導(dǎo)入該系統(tǒng)。對于每個國家每個職位，都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標準市場的平均付薪水平。
2、劃分付薪分組
接著，聯(lián)想會根據(jù)付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據(jù)每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。
3、落回員工身上
最后一步，就是落回員工身上，聯(lián)想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。
獎金
聯(lián)想會嚴格根據(jù)業(yè)績情況，做出獎金的發(fā)放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據(jù)業(yè)績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業(yè)績共同決定。
而在考核各部門的業(yè)績時，聯(lián)想會根據(jù)兩類指標：一是短期績效指標，以財務(wù)指標為主，如銷售額、利潤等。二是戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子，比如新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。
股票期權(quán)
為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯(lián)想對滿足條件的員工提供了股票期權(quán)。
完善合理的薪酬制度，才能明確員工的收入，從而更好地激勵員工，使其為企業(yè)做出更多的貢獻!而聯(lián)想的薪酬制度，規(guī)范而有效，值得我們借鑒。
薪酬管理的基本原則
1.基于外部競爭性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可稱為外部公平性，在實踐中可以 表述為：設(shè)定一個高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié) 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當?shù)摹?/p>
有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。
第一，進行科學的市場薪酬調(diào)查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構(gòu)來取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他組織相應(yīng)職位的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預(yù)測，并估計增長率。
第二，對核心人才實行“市場領(lǐng)袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應(yīng)該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。
2.基于內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)
Milkovich認為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個方面：職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎(chǔ)。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系。科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因為科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)解決 了最根本的分配問題。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性實際上就是指薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平，它要求薪酬結(jié)構(gòu)的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當?shù)谋?例，特別是要確保薪酬結(jié)構(gòu)能充分體現(xiàn)人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結(jié)構(gòu)并不存在，不同組織的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。
薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性主要通過以下五個方面體現(xiàn)
第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系;各職位數(shù)量與薪酬等級數(shù)量對應(yīng);同一等級職 位之間的薪酬保持公平;不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現(xiàn)程度，如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、 實際績效可實現(xiàn)程度等。以工作績效為主導(dǎo)決定因素，其他因素為輔的薪酬結(jié)構(gòu)激勵作用相對較大。
第二，事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎(chǔ)，同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強化。
第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬于風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。
第四，是否注重薪酬的差別性。內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特點和員工的崗位及個性特征來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬與努力和能力相結(jié)合、與風險權(quán)責相當、與所創(chuàng)造的價值相對應(yīng)、與個人績效相掛鉤。
第五，薪酬結(jié)構(gòu)是否多元化。多元化的薪酬結(jié)構(gòu)靈活多樣，可以隨著工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，可以更好地發(fā)揮激勵效果。
3.用績效工資認可個人貢獻
績效工資將工資支付金額與某些預(yù)先規(guī)定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導(dǎo)或控制員工行為而設(shè)計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關(guān)，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：績效獎金規(guī)模每增加10%，資 產(chǎn)回報就會增加1.5%;績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大?？冃ЧべY意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。John和Tropman認為，績效工資意味 著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差 異。
No總結(jié)有效績效工資激勵計劃的原則：
第一，績效評價應(yīng)當與組織目標聯(lián)系。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現(xiàn)有很大影響。
第二，員工應(yīng)當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應(yīng)當給予員工實現(xiàn)目標所需的資源。
第三，員工應(yīng)當重視組織所提供的回報并且相信回報系統(tǒng)是公平的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的，但賺錢并不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據(jù)個人貢獻進行獎勵，那么員工就會認為績效工資是公平的。
掌握這兩個元素，你將擁有超強領(lǐng)導(dǎo)力
擁有超強領(lǐng)導(dǎo)力是每個管理者夢寐以求之事，然，能遂夢者有幾人?欲擁超強領(lǐng)導(dǎo)力，須先弄清領(lǐng)導(dǎo)力的元素構(gòu)成，如同想打造一把堅硬鋒利的兵刃，須先弄清兵刃鋼材由哪些元素混合而成。若是不明此理，反而一個勁地想“百煉成鋼”，結(jié)果不是“百煉鋼化為繞指柔”就是“畫虎不成反類犬”。那領(lǐng)導(dǎo)力的由哪些元素構(gòu)成呢?欲解此問，須先明了以下幾個邏輯。
邏輯一，對領(lǐng)導(dǎo)力的定義雖是見仁見智，但其實踐表現(xiàn)只有一種：下屬愿意追隨。
邏輯二，下屬愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者的動機雖多，但追隨的前提只有一個：下屬信任領(lǐng)導(dǎo)。
邏輯三，領(lǐng)導(dǎo)者謀求下屬信任的方法雖多，但信任的基礎(chǔ)只有一個：符合下屬期盼。
不妨試想：下屬不能在領(lǐng)導(dǎo)者身上看到他所期盼的，他會追隨領(lǐng)導(dǎo)者嗎?答案是否定的。也就是說，如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，只有當下屬在你身上看到他所期盼的東西后，他才會信任你并最終追隨你，這時你才擁有領(lǐng)導(dǎo)力。相反，如果下屬對你很失望，就別指望他會信任你，更別指望他會追隨你。鄙人不才，試從“下屬的期盼”入手，逐一對領(lǐng)導(dǎo)力元素進行分解。
第一個問題：下屬的期盼是什么?有一個論斷可以明確：下屬來上班，動機很單純：一求生存，二求發(fā)展。別無所求的下屬是不客觀存在的，若是存在那也將是極其邪惡的。若用一詞概括下屬的“生存和發(fā)展”，無外“利益”二字，而“利益”映射到下屬的心理活動上，就是對“天道酬勤”的期盼。所以，下屬眼里，無論其對領(lǐng)導(dǎo)者有何期盼，最終都是期盼領(lǐng)導(dǎo)者能給其打造一個天道酬勤的環(huán)境。相反，在一個“付出不等于收獲”或是“收獲不等于付出”的環(huán)境中，下屬會懷持一個什么心態(tài)呢?下屬不僅不會對領(lǐng)導(dǎo)者有所期盼，甚至不會盼領(lǐng)導(dǎo)者有點好，此時再談下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任和追隨，那便是癡人說笑。
第二個問題：天道酬勤是什么?人們常把“天道酬勤”理解為“有付出就會有收獲”，但這僅僅是從一個人的角度來看問題，若從群體的角度來理解，天道酬勤其實就兩字：公平。公平是什么?公平是一個社會、一個組織、一個單位、一個企業(yè)謀求穩(wěn)定和發(fā)展的基石，也是其命門。話說“天下根本，人心而已”，若從管理學的角度講：“人心根本，公平而已”，縱觀古今，孰能道出“公平滅、人心在”的例子?這也是王夫之強調(diào)“論天下者，必循天下之公”的根本原因。故而，領(lǐng)導(dǎo)者要為下屬打造一個天道酬勤的發(fā)展環(huán)境，最根本的就是要對照“人不患寡而患不均”的古訓(xùn)極力營造公平。
第三個問題：公平靠什么維持?有人或以為，公平靠領(lǐng)導(dǎo)者的公心維持。其實，現(xiàn)實中，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都自認為自己是公心謀事，但即使領(lǐng)導(dǎo)者是公心謀事，仍舊會有諸多下屬感覺不公平，如同把優(yōu)秀的張三和平庸的李四擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前，無論領(lǐng)導(dǎo)者出于何種理由提拔張三，為張三點贊的人不一定多，但為李四鳴冤的人絕不在少數(shù)，因為在“唯才是舉”的體系中，每個人心里都有一把“人才偏心秤”：稱自己時偏重，稱別人時偏輕;稱喜歡的人偏重，稱討厭的人偏輕。要想拿掉所有人心中的“人才偏心稱”，就要打破“唯才是舉”的觀念，堅持做到“唯法是舉”。法是什么?“法者，天下之儀，政之至也，魂之系也”。法治面前，或許有人不滿意，但絕不會有人不服氣，服氣就是公平，這也是韓非子“道私者亂，道法者治”的精髓所在。所以，公平靠什么維持?法治。
第四個問題：法治的關(guān)鍵是什么?科學完整的法制體系是實現(xiàn)法治的基石，但如張居正所言：“天下之事，不難于立法，而難于法之必行”。再好的法規(guī)制度，若得不到執(zhí)行，還不如廁所里的一卷衛(wèi)生紙。韓非子有云：“奉法者強，則國強;奉法者弱，則國弱”，對領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗，就是法規(guī)制度執(zhí)行力，其為領(lǐng)導(dǎo)力的第一元素，也是實現(xiàn)法治的“畫龍點睛之筆”。相反，領(lǐng)導(dǎo)者若乏有法規(guī)制度執(zhí)行力，公平就無從談起，此時再論領(lǐng)導(dǎo)力那便是癡心妄想。是以，領(lǐng)導(dǎo)者要提升領(lǐng)導(dǎo)力，就必須機械化地、教條化地、呆板化地執(zhí)行好法規(guī)制度。即使這樣做會耽誤一些工作，即使這樣做會使部分下屬心生反感，但每一個下屬都會在公平問題上信任領(lǐng)導(dǎo)者。有了下屬對領(lǐng)導(dǎo)者公平的信任，下屬不僅會嚴格按照法規(guī)制度辦事，還會借用人事制度、薪酬制度規(guī)劃個人事業(yè)藍圖并以此推動法制的深度執(zhí)行。當然，光讓下屬給自己描繪事業(yè)藍圖還不行，還要激發(fā)其拼搏激情。
第五個問題：如何激發(fā)下屬拼搏激情?用表揚、表彰、獎勵和言語肯定等方法來增強下屬拼搏激情的領(lǐng)導(dǎo)者，都是極其幼稚的，因為這種方法只適用于小孩。對下屬而言，他們的拼搏激情來源于哪里?試想，一支軍隊，如果士兵對指揮員的決策能力沒有信心，他們會英勇戰(zhàn)斗嗎?一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤而導(dǎo)致企業(yè)連年虧損瀕臨倒閉，員工還會為自己的事業(yè)藍圖去拼搏嗎?答案是否定的。所以，下屬的拼搏激情來源于對領(lǐng)導(dǎo)者決策能力的信心，只要下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力有信心，他們的拼搏激情就會如泉噴涌。這里有個很關(guān)鍵的問題：領(lǐng)導(dǎo)者的科學決策能力源于哪里呢?比如軍隊指揮員的科學決策能力源于哪里?軍隊指揮員要作出科學決策，就必須對戰(zhàn)場環(huán)境、雙方態(tài)勢、敵方部署等形勢有正確的辨別，若不能正確辨別戰(zhàn)場形勢就會瞎指揮、打敗仗，打一次敗仗會使士兵對其失去信心，再打一次敗仗就會出現(xiàn)逃兵。從此角度講，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者決策能力的信心其實就是對領(lǐng)導(dǎo)者形勢辨別力的信心，而形勢辨別力就是領(lǐng)導(dǎo)力的第二元素。關(guān)于提高形勢辨別力的方法，我在其他文章中已經(jīng)多次闡述，此處不再深論。
綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)力有兩個元素：一是法制執(zhí)行力，二是形勢辨別力。法制執(zhí)行力是下屬信任領(lǐng)導(dǎo)者的核心，形勢辨別力是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者有信心的關(guān)鍵。下屬一旦信任領(lǐng)導(dǎo)者和對領(lǐng)導(dǎo)者有信心，他們就會追隨領(lǐng)導(dǎo)者并努力拼搏。總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者想要擁有超強領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵是能下屬“兩信”，想給下屬“兩信”關(guān)鍵在于提高“兩力”：法制執(zhí)行力、形勢辨別力。如此，領(lǐng)導(dǎo)者就會擁有超強領(lǐng)導(dǎo)力。
以上就是學習啦小編為大家提供的“聯(lián)想公司薪酬管理制度”，希望大家能夠喜歡!
看了“聯(lián)想公司薪酬管理制度”的人還看了：
1.公司薪酬管理制度
2.薪酬管理制度
4.員工薪酬管理制度