2005年，聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，時(shí)任人力資源部門負(fù)責(zé)人的喬健，一句英文也不會(huì)說(shuō)，也沒(méi)有任何管理國(guó)際化公司的經(jīng)驗(yàn)，卻和楊元慶帶頭把辦公室搬到美國(guó)，從頭摸索跨文化管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)西方人的強(qiáng)勢(shì)，以及語(yǔ)言劣勢(shì)，喬健沒(méi)有退縮，她以一種東北人的渾不吝，在陌生的充滿藍(lán)血貴族優(yōu)越感的美國(guó)IBM公司，勇敢地表達(dá)自己的想法，證明自己的存在。當(dāng)時(shí)的喬健，在IBM員工里很出名，常有一些美國(guó)同事會(huì)特意過(guò)來(lái)看看這位——“只有100個(gè)單詞量就敢打仗”的中國(guó)姑娘。

　　在美國(guó)待了10個(gè)月，喬健2006年夏天被派往新加坡，做亞太區(qū)的HR負(fù)責(zé)人。在新加坡待了一年多之后，喬健收到時(shí)任IBM人力資源負(fù)責(zé)人肯?波得洛(Kenneth DiPietro)的邀請(qǐng)：來(lái)美國(guó)吧!來(lái)我的總部團(tuán)隊(duì)。2007年9月，喬健先期一個(gè)人飛到羅利，在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，她接到楊元慶的電話，在電話那頭，楊元慶跟她商量，希望她來(lái)做消費(fèi)業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源負(fù)責(zé)人。這一年的五六月間，楊元慶總結(jié)他的交易型模式推廣(T模式)，決定成立業(yè)務(wù)集團(tuán)。喬健有些意外，也有點(diǎn)為難。她告訴楊元慶：我現(xiàn)在正在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)去羅利，因?yàn)榭?middot;波得洛找到我，希望我去美國(guó)總部工作，這是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。對(duì)此，楊元慶很理解，讓喬健自己拿主意。

　　一方面是公司的需要，另一方面是好不容易獲得的可以學(xué)習(xí)全球人力資源管理的機(jī)會(huì)，如何選擇?

　　去做亞太地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人之前，在美國(guó)，喬健就接觸過(guò)已經(jīng)進(jìn)入聯(lián)想的肯，發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)極其聰明的人，許多紛繁復(fù)雜的事情，他一瞬間就能抓住關(guān)鍵點(diǎn)。那會(huì)兒，喬健的英語(yǔ)還不怎么利索，跟前任人力資源負(fù)責(zé)人比爾打交道，他聽(tīng)懂聽(tīng)不懂也就算了，彼此也因此都很放松;但跟肯卻不可能如此打馬虎眼，他會(huì)一遍一遍追問(wèn)，直到明白。很幸運(yùn)，肯的助手克里斯多(Crystal)，一位老太太，很有耐心，她先聽(tīng)喬健說(shuō)，聽(tīng)明白了，再翻譯給肯聽(tīng)。三個(gè)人都說(shuō)英語(yǔ)，結(jié)果卻還要個(gè)翻譯。這種關(guān)系挺逗，也很可愛(ài)。

　　到了羅利，喬健沒(méi)有直接去找肯報(bào)到，而是先去跟克里斯多見(jiàn)面，向她請(qǐng)教：“我很困惑，我已到了美國(guó)，結(jié)果在路上接到元慶的電話，那么，我應(yīng)該選擇哪一個(gè)機(jī)會(huì)呢?”每個(gè)求教的故事，當(dāng)事人都會(huì)有一個(gè)心理預(yù)期，在喬健的想象里，克里斯多會(huì)建議她留在美國(guó)工作，因?yàn)樗鲜呛门笥寻?，她?huì)站在朋友的利益考慮問(wèn)題嘛!可是，出乎意料，克里斯多建議喬健選擇元慶那個(gè)機(jī)會(huì)。

　　這是一個(gè)體現(xiàn)中美思維差異的好案例?？死锼苟嗟睦碛墒牵?ldquo;一個(gè)人如果可以得到董事長(zhǎng)如此信任，當(dāng)他想做一個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候首先想到的是讓你去，這是你應(yīng)該很驕傲的事情。第二，你現(xiàn)在跟肯要做的工作，其實(shí)不少人都可以做，但做消費(fèi)業(yè)務(wù)的HR，估計(jì)全世界PC公司也沒(méi)有幾個(gè)人能夠做。元慶肯定希望你有創(chuàng)業(yè)精神，他希望你能跟他一道來(lái)建立新業(yè)務(wù)。”

　　這個(gè)故事的結(jié)局，是大團(tuán)圓型的。喬健選擇了全球消費(fèi)業(yè)務(wù)HR這個(gè)職位，但初期因?yàn)楣ぷ髁坎淮?，她可以跟著肯一起工作，并參與到整合之中。

　　希望去到美國(guó)學(xué)習(xí)全球企業(yè)人力資源管理的喬健，學(xué)到了什么?她曾問(wèn)肯一個(gè)問(wèn)題：成為最優(yōu)秀的HR，最需要的品格是什么?同樣出乎意料，肯給出的答案是：勇敢!

　　他覺(jué)得作為HR，你必須特別有勇氣和你的業(yè)務(wù)老板在討論問(wèn)題時(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)。敢于說(shuō)自己不同意，有一些事情敢于反對(duì)。我覺(jué)得這是全世界HR共通的問(wèn)題，溫和的HR，才會(huì)討人喜歡，別人說(shuō)什么，我就說(shuō)好好我去做，這樣的HR，全世界都很多，一抓一大把。但真正特別有勇氣，是說(shuō)當(dāng)你有不同觀點(diǎn)的時(shí)候，你不害怕，還會(huì)把這個(gè)觀點(diǎn)說(shuō)出來(lái)。我覺(jué)得他給我特別大的啟發(fā)是這個(gè)。

　　HR的勇敢，你可以回到業(yè)務(wù)層面來(lái)理解。比如，業(yè)務(wù)部門有時(shí)候應(yīng)該做一些變革，有一些人是應(yīng)該淘汰出去的，應(yīng)該引入一些新的人。只有這樣，才可能完成變革。但要裁人，誰(shuí)都犯怵不樂(lè)意，這個(gè)時(shí)候HR如果一味聽(tīng)他的，他可能會(huì)覺(jué)得我現(xiàn)在不需要你招人，也不需要淘汰人，不用你管。你作為一個(gè)普通的HR很容易附和。這個(gè)時(shí)候你要有勇氣告訴他，我認(rèn)為你現(xiàn)在的組織里面已經(jīng)有這樣那樣的問(wèn)題，你必須做出改變。這是非常需要勇氣的，HR團(tuán)隊(duì)多數(shù)是缺乏勇氣的，他們可以做親切和藹的人，但最優(yōu)秀的HR，是那種可以跟你的老板說(shuō)“不”的人。

　　善于學(xué)習(xí)的喬健很快領(lǐng)會(huì)了這點(diǎn)，在后來(lái)的工作中，現(xiàn)為聯(lián)想全球人力資源部門負(fù)責(zé)人的她重新定義了人力資源在國(guó)際化聯(lián)想方面的作用。“人力資源管理者要有足夠的力量去影響CEO，把CEO關(guān)注的重點(diǎn)聚焦在組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，這樣才更有利于制定和實(shí)施戰(zhàn)略、提高銷售業(yè)績(jī)。”她說(shuō)。

　　曾有聯(lián)想員工在微博上說(shuō)過(guò)這樣一個(gè)故事：

　　有一年，不少員工加班一個(gè)多月做的聯(lián)想總裁辦春節(jié)聯(lián)歡會(huì)結(jié)束后，喬健讓所有負(fù)責(zé)組織的員工站到舞臺(tái)上一一自我介紹，然后她讓楊元慶向工作人員鞠躬表示感謝。當(dāng)場(chǎng)就有人眼淚嘩嘩流。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，這也是一段佳話了。