人事管理工作主要是做什么的
如今，人力資源管理隨著企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)成為提升企業(yè)綜合是實力的一個關(guān)鍵的因素所在，人事管理的職責(zé)由小編來為大家解答！
人事管理功能讓管理工作更好
資源管理的工作是很復(fù)雜的，工作的內(nèi)容也十分繁瑣，有了全景協(xié)同辦公平臺的人事管理功能就可以更好地幫助企業(yè)，提高辦公的效率，優(yōu)化人員的素質(zhì)。具體的作用可以分為以下幾點：
1、可以給予決策比較準(zhǔn)確的人力數(shù)據(jù)，決策者可以根據(jù)人力的情況來進(jìn)行合理的決策;
2、可以幫助企業(yè)的人力資源管理向著現(xiàn)代化進(jìn)軍，人力管理更加地系統(tǒng)、明確，從而對企業(yè)的內(nèi)部的管理進(jìn)行優(yōu)化。
3、通過系統(tǒng)可以實現(xiàn)信息地共享，減少信息的丟失，通過資源的共享，也可以提高企業(yè)員工各個方面的能力。
4、人力資源管理系統(tǒng)可以讓人力資源管理信息實現(xiàn)透明化，企業(yè)可以更好地合理化人力成本。
5、可以有效得提高員工的能力以及團(tuán)隊的協(xié)作能力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。
人事管理職責(zé)管理
在企業(yè)管理中職責(zé)是被經(jīng)常談到的話題，員工盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)管理的理想目標(biāo)。所以在企業(yè)人事管理當(dāng)中首先應(yīng)該做好的就是明確崗位職責(zé)，進(jìn)行職責(zé)管理，下面先簡單介紹一下如何做好職責(zé)管理:
1、要努力避免形式主義
企業(yè)管理者在進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析過程中不能因企業(yè)費用、時間或精力等各種原因，而對組織設(shè)計和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。而只有組織設(shè)計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。
2、組織設(shè)計和工作分析要科學(xué)合理
企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)人員對公司的生產(chǎn)工藝流程、部門之間的業(yè)務(wù)分工進(jìn)行分析，采取科學(xué)的技術(shù)和方法進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析，制定出合理的部門職責(zé)規(guī)范和崗位工作規(guī)范，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求地進(jìn)行工作。
3、要盡量克服歸罪于外的心理
職責(zé)管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責(zé)為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)很好地履行自己的職責(zé)。所以企業(yè)管理者在解決職責(zé)管理過程的問題，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)進(jìn)行管理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。
企業(yè)管理者在進(jìn)行人事管理當(dāng)中，除了要進(jìn)行職責(zé)管理外，還要進(jìn)行目標(biāo)管理，明確公司、部門、班組和個人的工作目標(biāo) "目標(biāo)管理"強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。而采用員工自我管理的方式，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變"要我干"為"我要干"，這樣可以促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。
人力資源管理者：關(guān)于績效考核
很多人力資源管理者在從事人力資源管理工作的時候都遇到績效考核的事。畢竟績效考核是人力資源管理的核心工作之一，如果考核工作做不好，何談考核，那么考核工作如何做好呢?
首先，作為人力資源管理者，我們首先要摸清老板的意圖，摸清公司的意圖，老板、公司想通過考核解決什么問題，達(dá)到什么目的，這是我們下一步開展績效考核工作的基礎(chǔ)。如果老板意圖不明，公司意圖不明，勸你還是打住，你這樣靠瞎猜設(shè)計的績效考核肯定不會獲得老板、公司的首肯，你設(shè)計了也是無用功。
當(dāng)我們弄清楚老板、公司意圖后，我們就要開展調(diào)查工作。我們作為人力資源管理部門，在進(jìn)行績效考核設(shè)計之前，必須熟悉被考核的部門的業(yè)務(wù)流程、工作運行流程。一個不熟悉被考核部門業(yè)務(wù)流程、工作流程的人力資源管理者是無法提出有效的考核方法、考核方案的。我們需要對公司各個部門的運行狀況、人力資源狀況進(jìn)行盤點，我們各個部門是如何運轉(zhuǎn)的，工作是如何開展的，部門與部門之間是如何銜接的，哪些環(huán)節(jié)存在問題，存在的問題是什么?對于存在的問題，我們有想解決方法嗎?所想的解決方法是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳還是能一勞永逸解決問題的。我們把本條所列事項一一搞清楚后一一羅列。
對現(xiàn)狀有了清晰的認(rèn)識后，我們再結(jié)合老板、公司意圖同各個將被考核的部門、人員進(jìn)行溝通，了解他們對工作現(xiàn)狀的看法、認(rèn)識、意見，一一搜集整理出來，結(jié)合公司業(yè)務(wù)流程、部門業(yè)務(wù)流程、各部門運行現(xiàn)狀、人員現(xiàn)狀，公司意圖，公司目標(biāo)草擬考核方案。
考核方案初稿形成后，一個重要的工作就是組織召開由高層領(lǐng)導(dǎo)參與的考核吹會風(fēng)，讓各個被考核部門負(fù)責(zé)人均參加，強(qiáng)調(diào)宣灌考核的重要性及考核的意義，共同討論考核方案的可行性，并進(jìn)行修改，直至能真正解決工作問題。
考核方案一旦經(jīng)公司高層拍板予以試行，人力資源管理者就要就考核事項進(jìn)行系列宣灌培訓(xùn)工作。培訓(xùn)對象一為各部門負(fù)責(zé)人，二為各部門員工;培訓(xùn)內(nèi)容圍繞考核條款、考核溝通、考核管理、考核目的等進(jìn)行詳細(xì)培訓(xùn)，使各被考核部門負(fù)責(zé)人及其成員充分認(rèn)識到考核的重要性，掌握考核運行法則，熟悉考核條款，認(rèn)同公司考核。這里我們強(qiáng)調(diào)關(guān)于績效考核的培訓(xùn)不能一節(jié)課兩節(jié)課就草草了事，考核培訓(xùn)工作做得越扎實，考核實踐越順暢。關(guān)于績效考核的前期培訓(xùn)工作，一定要將基礎(chǔ)工作做扎實。培訓(xùn)結(jié)束后對培訓(xùn)人員進(jìn)行各種測試，包括筆試，頭腦風(fēng)暴、演講會、辯論會等，目的就是使參與考核的人員對考核相關(guān)事項了然于胸。培訓(xùn)工作做扎實，圓滿結(jié)束后轉(zhuǎn)入考核的試運行階段。
考核試運行階段一般為3-6個月，在這個時間段內(nèi)，有條件的話，每一個月組織各部門開展一次考核總結(jié)會議，對考核運行過程中的問題進(jìn)行總結(jié)、分析、調(diào)整，不斷完善，為考核的真正實踐奠定基礎(chǔ)。
當(dāng)我們將考核試運行階段的工作做扎實后，在試運行結(jié)束后，我們就可以正式以文件形式確實考核的實施了。
由于前面工作的扎實，考核正式運行階段的問題就會比較少了。做足以上功課，你的績效考核必會事半功倍。
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