公司背景

IBM，即國際商業(yè)機(jī)器公司，創(chuàng)立于1911年，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司。1969年阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員首次登上月球，1981年哥倫比亞號航天飛機(jī)成功飛入太空，這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM的智慧。IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。IBM的業(yè)務(wù)已遍及160多個國家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營業(yè)收入高達(dá)914億美元。

早在1934年，IBM為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第一臺商用處理機(jī)，在中國開展業(yè)務(wù)。然后由于政治原因中斷了30年，直到1979年隨著中國的改革開放才再次來到中國，并在沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠安裝了中華人民共和國成立后的第一臺 IBM 中型計算機(jī)。1992年，IBM在北京正式宣布成立國際商業(yè)機(jī)器中國有限公司，在華業(yè)務(wù)的發(fā)展掀開了新的篇章。IBM在中國的業(yè)務(wù)不斷拓展，目前已在中國的24個城市建立了辦事機(jī)構(gòu)，成立了9家合資和獨(dú)資公司，擁有中國員工超過8500人。

企業(yè)文化

IBM是有明確原則和堅定信念的公司，這些原則和信念看似簡單、平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。老托馬斯-沃森在創(chuàng)辦IBM時設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，要求任何為IBM工作的人都應(yīng)明白。老沃森的信條被其兒子小托馬斯？沃森發(fā)揚(yáng)光大，從總裁至收發(fā)室，無人不知這些準(zhǔn)則：

1、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

實施個人業(yè)務(wù)承諾計劃的薪酬體系

IBM的薪酬福利內(nèi)容非常豐富，主要包括13個方面：1、基本月薪——反映員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)；2、綜合補(bǔ)貼——對員工生活方面的基本需要給予現(xiàn)金支持；3、春節(jié)獎金——在農(nóng)歷新年前發(fā)放的節(jié)日獎金；4、休假津貼——為員工報銷休假期間的費(fèi)用；5、浮動獎金——從公司完成既定的效益目標(biāo)出發(fā)，鼓勵員工的貢獻(xiàn)；6、銷售獎金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后給予的獎勵；7、獎勵計劃——對員工努力工作或有突出貢獻(xiàn)給予的獎勵；8、住房資助計劃——公司提取一定數(shù)額資金存入員工的個人賬戶，資助員工在短時間內(nèi)解決住房問題；9、醫(yī)療保險計劃——解決員工醫(yī)療及年度體檢費(fèi)用；10、退休金計劃——參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工晚年生活提供保障；11、其它保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等；12、休假制度——在法定假日外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等；13、員工俱樂部——為員工組織各種集體活動，包括文娛活動、體育活動、大型晚會、集體旅游等。

雖然IBM的薪酬福利多種多樣，但卻不包括學(xué)歷工資和工齡工資，員工收入與學(xué)歷高低、工作時間長短沒有關(guān)系。IBM員工的薪資直接跟崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績相關(guān)，而學(xué)歷和工齡不會成為考慮因素。IBM以結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬體系，主要通過個人業(yè)務(wù)承諾計劃實現(xiàn)。

個人業(yè)務(wù)承諾計劃（Personal Business Commitments，簡稱PBC），PBC包括三個承諾：第一個承諾——必勝（win）。要求抓住任何可以獲取成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來鼓勵自己和團(tuán)隊，竭力完成重要的績效評估指標(biāo)；第二個承諾——執(zhí)行（execute），在IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行；第三個承諾——團(tuán)隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作，IBM采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式。簡而言之，IBM的PBC要求每位員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作重點，發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。

所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊精神”的價值觀設(shè)定各自的PBC.年初每個員工在理解公司業(yè)績目標(biāo)和具體KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉具體行動，相當(dāng)于與公司簽訂一個一年期的業(yè)績合同。PBC通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷地溝通制定，以保證個人業(yè)務(wù)目標(biāo)與部門業(yè)績目標(biāo)融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合。

直接管理者負(fù)責(zé)對員工工作情況進(jìn)行評定，再上一級管理者進(jìn)行總的調(diào)整。被賦予管理責(zé)任的管理者要在PBC的基礎(chǔ)上，加上員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）、高層管理人員面談（Executive Iinterview）和 員工申述（Open Door）的反饋作為業(yè)績評價的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。執(zhí)行PBC評價時，管理人員的職責(zé)還包括：要積極地肯定并認(rèn)同員工對公司和部門做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。每個員工都需要進(jìn)行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個總結(jié)。

PBC的評估標(biāo)準(zhǔn)分為四級：PBC1——優(yōu)（超出所有的要求）出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)；PBC2——良（達(dá)到所有的要求）員工完成或部分超過了承諾的要求；PBC3——中（沒有達(dá)到所有的要求）員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果；PBC4——差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。A級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整；B等（PBC2）是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎金和調(diào)整工資者；C等（PBC3）被認(rèn)為是需要努力的；D等（PBC4）則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從實施情況看，70％左右員工每年都能完成任務(wù)，只有15％的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。

IBM的薪酬體系有一些看似簡單，卻非常實用的原則，切實遵循這些理念是IBM薪酬體系成功的重要原因。第一，雙向溝通原則。在計劃、執(zhí)行、評估及評估結(jié)果運(yùn)用的過程中，都要與員工進(jìn)行明確的溝通。IBM強(qiáng)調(diào)雙向溝通，不存在單向指令和無處申訴的情況。主要有四條制度化的通道提供申請機(jī)會：高層管理人員面談（Executive Interview），與高層管理人進(jìn)行正式談話；員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），定期實施，并且不直接面對收入問題；直言不諱（Speak up），一個普通員工的意見可能會出現(xiàn)在最高管理者的信箱中，越過中間的領(lǐng)導(dǎo)得到直接答復(fù)，并且沒有經(jīng)過本人同意，除了負(fù)責(zé)此事的協(xié)調(diào)員沒有任何人會知道“Speak up”員工的身份；員工申述（Open door），“門戶開放”政策是IBM傳統(tǒng)民主制度，有問題可以與直接上級懇談，如果解決不了，還可以通過Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴。第二，透明原則。滿足員工的“知情權(quán)”，讓員工知道目前成就及如何做得更好。業(yè)績評估結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時間與員工溝通。員工之間以公正、公開、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，以目標(biāo)執(zhí)行之成就來處理員工在公司之得失。第三，正面激勵原則。IBM對員工采取積極的激勵政策，基本沒有懲罰的方式。不允許從工資中扣任何的懲罰款項。清晰的PBC評估使沒有達(dá)到承諾目標(biāo)的員工意識到，沒有得到激勵，就意味著自己做得不好。第四，指標(biāo)精練原則。復(fù)雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個績效指標(biāo)遠(yuǎn)比設(shè)定無所不包的績效指標(biāo)效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤等幾個指標(biāo)。第五，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則。強(qiáng)調(diào)溝通讓部分語言表達(dá)能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強(qiáng)的人或業(yè)務(wù)單元獲得更好的評估結(jié)果。對此，IBM績效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評估，而不僅僅是報告上所說的。

為了保持薪資的競爭力，IBM專門委托咨詢公司對整個人力資源市場的薪酬進(jìn)行調(diào)查，公司員工的收入會根據(jù)市場情況進(jìn)行調(diào)查。但是IBM的薪金有嚴(yán)格的保密制度，背靠背實施。薪金沒有上下限，工資漲幅不定，沒有降薪情況，具體得到多少，由PBC決定。

在IBM談起薪酬福利，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話（Performance Says）。”