伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),科技已成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素,人力資源也被推到了一個(gè)重要的地位?？萍紴楸?人才為輔,是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。世界各國(guó)對(duì)人力資源的重視程度與日俱增，下面小編給大家介紹人力資源的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　一“戰(zhàn)略導(dǎo)向”是關(guān)鍵點(diǎn)

　　很多部門管理者在對(duì)人進(jìn)行管理的時(shí)候，往往只對(duì)下屬?gòu)?qiáng)調(diào)你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統(tǒng)的人力資源管理觀。更次一點(diǎn)的，至于下屬做不做事情，“革命”全憑自覺(jué)，工作全憑良心，你愛(ài)干不干，幾乎沒(méi)有對(duì)人的主動(dòng)管理。人上班，猶如“放羊”。而現(xiàn)代人力資源管理，它強(qiáng)調(diào)把人引導(dǎo)到有大局觀念這個(gè)層面上來(lái)。大局觀念是什么?必須主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)人所做的事情必須為總體目標(biāo)服務(wù)!而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)2015年要完成5個(gè)億，那么無(wú)論什么部門，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對(duì)5個(gè)億的實(shí)現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對(duì)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有貢獻(xiàn)，你做這件事情有何意義?一個(gè)部門也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì)埋頭拉車，但不會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯(cuò)了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯(cuò)誤行動(dòng)買單?如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設(shè)一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。

　　所以，管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務(wù)的理念。

　　二“全員參與”是基本點(diǎn)

　　一談到人力資源管理，很多人可能會(huì)認(rèn)為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。如果我們?nèi)肆Y源管理的理念、意識(shí)和行動(dòng)，沒(méi)有貫穿到管理的日常工作當(dāng)中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團(tuán)隊(duì)。不懂人力資源管理的干部，他擅長(zhǎng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：

　　第一個(gè)危害影響到自身的發(fā)展。因?yàn)槟銢](méi)辦法帶團(tuán)隊(duì)，所以部門的整體績(jī)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么?因?yàn)槟闼鶐ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)形不成合力，最終它不能夠轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門負(fù)責(zé)人或少數(shù)幾個(gè)自主能力比較強(qiáng)的核心骨干是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強(qiáng)，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應(yīng)用人力資源管理的策略去帶好團(tuán)隊(duì)，只有這樣，管理才能夠成功。

　　第二，如果我們的管理干部不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個(gè)著名定律，也普遍適用于事業(yè)、機(jī)關(guān)單位： 80%的責(zé)任由20%的人在承擔(dān)。這20%的人是誰(shuí)，就是我們各層級(jí)的管理干部，包括少數(shù)幾個(gè)核心骨干。部門人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的工作到位，導(dǎo)致我們大量的人力資源浪費(fèi)。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。

　　現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，但我的觀點(diǎn)不一樣，我認(rèn)為執(zhí)行力不需要也不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，你來(lái)到這個(gè)崗位要做什么，這是每個(gè)職場(chǎng)中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎(jiǎng)金?很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。當(dāng)前需要強(qiáng)調(diào)的是“思考力”，當(dāng)下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力!來(lái)到這個(gè)部門或崗位，若領(lǐng)導(dǎo)不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結(jié)果，如何做;碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導(dǎo)不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦!像惠普、IBM這些跨國(guó)公司，他們的員工是什么一個(gè)思維——你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么?如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎?企業(yè)或單位至少應(yīng)該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數(shù)幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì)變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應(yīng)該去帶好團(tuán)隊(duì)，去承擔(dān)好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責(zé)任，那是無(wú)法成長(zhǎng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。

　　全員參與還有一個(gè)員工意識(shí)問(wèn)題。很多人認(rèn)為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ジ砂?，跟我有什么關(guān)系。如果要讓大家都認(rèn)為人力資源管理就是我的責(zé)任，首先要理清工作到底為誰(shuí)干。很多人沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負(fù)責(zé)任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會(huì)象現(xiàn)在那么嚴(yán)重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識(shí)和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識(shí)和主動(dòng)作為源自于人的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對(duì)工作怎么看，如果認(rèn)為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導(dǎo)干的，一定會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導(dǎo)不交辦我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調(diào)頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導(dǎo)不交辦，我也要想盡辦法地找工作機(jī)會(huì)，也要想盡辦法地把工作做好。

　　如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎(jiǎng)金的問(wèn)題，也不是職位怎么升遷的問(wèn)題，而是你從工作當(dāng)中積累的經(jīng)驗(yàn)和能力。這些經(jīng)驗(yàn)和能力是多少工資和獎(jiǎng)金都換不來(lái)的，因?yàn)樗軟Q定你未來(lái)的生活品質(zhì)。我們每投入去做任何一件事情，工作對(duì)大家的回報(bào)，在于兩方面：一個(gè)是物質(zhì)利益的回報(bào)，一個(gè)是未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。未來(lái)機(jī)會(huì)要靠什么去獲取?要靠你的能力。能力從何而來(lái)?就從你每一件事情干好之后累積而來(lái)。如果，我們沒(méi)有自我管理的意識(shí)和主動(dòng)作為的習(xí)慣，也就是說(shuō)，背后若沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念，沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源管理的專業(yè)去對(duì)接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會(huì)有好結(jié)果。若干不好工作，工作本身對(duì)你的回報(bào)并沒(méi)有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

　　人力資源管理強(qiáng)，企業(yè)或單位的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)才能順暢;人力資源管理要強(qiáng)，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任的時(shí)候，才能做好做強(qiáng)人力資源管理。

　　三“系統(tǒng)平臺(tái)”是立足點(diǎn)

　　人力資源管理若割裂運(yùn)作，比如培訓(xùn)僅搞培訓(xùn)的事，考核僅搞考核的事，工資設(shè)計(jì)僅搞工資設(shè)計(jì)的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，從設(shè)計(jì)這個(gè)角度而言，一要能系統(tǒng)設(shè)計(jì)，二要有平臺(tái)思維。什么叫系統(tǒng)設(shè)計(jì)?比如績(jī)效考核。搞考核為什么?它有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn);一個(gè)目的是幫助人的成長(zhǎng)。既然考核要能驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù);而要幫助人的成長(zhǎng)，它和培訓(xùn)體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績(jī)效考核不超越于考核制度設(shè)計(jì)本身，同步去連結(jié)相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說(shuō)研發(fā)部門要招聘員工，假設(shè)僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實(shí)呢?研發(fā)部門的職責(zé)不清，人招來(lái)了不知怎么用，也沒(méi)有到位的考核機(jī)制，導(dǎo)致人浮于事。事實(shí)上是因?yàn)檠邪l(fā)部門用人不善導(dǎo)致效率不高，誤認(rèn)為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人，勢(shì)必越招越多，單位的閑人也會(huì)越來(lái)越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設(shè)計(jì)、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門及企業(yè)的成功。

　　什么是平臺(tái)思維?人力資源管理的重要使命是搭平臺(tái)，建舞臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個(gè)人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點(diǎn)誰(shuí)跳得好，誰(shuí)跳得不好，那我只能告訴大家，這個(gè)平臺(tái)沒(méi)有搭好。好平臺(tái)是什么?人人都愿意主動(dòng)作為，自主管理。這要機(jī)制和文化去匹配。

　　小時(shí)候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺(tái)上，樂(lè)隊(duì)在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺(tái)下觀眾在如癡如醉欣賞一臺(tái)好看的木偶劇的時(shí)候，我就在想，這搭臺(tái)人才厲害呀，若沒(méi)有這個(gè)舞臺(tái)，臺(tái)上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢?人力資源管理者我想就是這個(gè)搭臺(tái)的人。臺(tái)建好了，讓大家在臺(tái)上盡情共舞，實(shí)現(xiàn)人生理想，驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。