沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理主要特點(diǎn)
沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理主要特點(diǎn)
沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪是如何做好人力資源管理的？沃爾瑪人力資源管理有什么特點(diǎn)？下面一起看下沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理。
沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理
1993年以來(lái),國(guó)際零售業(yè)巨頭沃爾瑪一直以年均銷售額增長(zhǎng)30%的業(yè)績(jī)雄踞世界十大零售商排行榜首，成為“不沉的航空母艦”。沃爾瑪取得的巨大成功，引起人們的關(guān)注和探討。山姆·沃爾瑪有十條商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，后總結(jié)為沃爾瑪成功的十大法則，其中有7條之多談到人力資源管理方面的內(nèi)容。山姆·沃爾瑪和他的繼任者一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?，始終將員工視為最大的財(cái)富，通過(guò)不懈努力搭建起“留住人才、發(fā)展人才、吸納人才(keep,grow,get)”的人力資源管理平臺(tái)。
沃爾瑪人力資源管理的特點(diǎn)
一、勞動(dòng)力市場(chǎng)在調(diào)解人力資源分配上發(fā)揮重要作用。美國(guó)各類企業(yè)通常采用向社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)公布人員需求信息，進(jìn)而以市場(chǎng)化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類員工的招聘和錄用。美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。
沃爾瑪采用店面海報(bào)、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙廣告等方式發(fā)布招聘信息需求合適的人才，其程序完全是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上公開、公平進(jìn)行的，雙方達(dá)成一致意見后簽訂就業(yè)合同，完全的雙向選擇。
二、人力資源管理的制度化。美國(guó)管理的基本理念是注重制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，運(yùn)作規(guī)范。
沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)下屬員工怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后來(lái)，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，安排相關(guān)的工作。
三、人本管理深入人心。隨著對(duì)于人才重要性認(rèn)識(shí)的加強(qiáng)，美國(guó)跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)“人本管理”，加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)懷和重視。
沃爾瑪確立了“尊重個(gè)人”的原則，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關(guān)系組”，并且開展了每年一次全國(guó)沃爾瑪員工參加的“基層調(diào)查”，員工能夠繞開機(jī)構(gòu)組織的障礙，能就任何問(wèn)題與管理層隨時(shí)溝通，提出意見及建議，管理層能夠及時(shí)采取適宜的行動(dòng)和給予回復(fù)。實(shí)踐證明，這些方式是行之有效的，及時(shí)解決了問(wèn)題，保護(hù)了員工權(quán)益，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。
四、人力資源管理中低權(quán)力化程度。在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工。沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ?。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理。管理層人員要走出來(lái)直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我們的同事創(chuàng)造非凡)。除了名字之外，工牌上沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這樣有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍.給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。
五、人才提拔上的“快車道”。在美國(guó)員工如果有能力，有良好的工作績(jī)效，就可能很快得到提升和重用，公平競(jìng)爭(zhēng)，不必熬年頭，論資排輩。
沃爾瑪人力資源部設(shè)立了“快速人才通道項(xiàng)目”。將剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以見習(xí)生身份招聘到各個(gè)部門，并明確告訴他們公司將把他們作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)。之后將接受六個(gè)月的輪崗培訓(xùn)，期間人力資源部門會(huì)緊密跟蹤他們的培訓(xùn)狀況并定期聽取匯報(bào)。很多見習(xí)生在沃爾瑪不到一年便憑借自己的努力升任部門經(jīng)理，有的3年時(shí)間被培養(yǎng)成副總。
六、對(duì)抗性的勞資關(guān)系。美國(guó)企業(yè)中勞資雙方的關(guān)系是對(duì)抗的，由于勞資雙方利益在本質(zhì)上的差異，工人認(rèn)為需要通過(guò)工會(huì)斗爭(zhēng)才能保障自身的權(quán)益。而資方則盡量的阻撓工會(huì)的活動(dòng)。
沃爾瑪目前雖然是全球最大的企業(yè)，在勞工關(guān)系方面卻頻頻受到指責(zé)。來(lái)自美國(guó)政府新聞媒體的消息證實(shí)，沃爾瑪不允許員工成立工會(huì)的立場(chǎng)受到工會(huì)人士的抨擊，在其他勞工問(wèn)題上也官司纏身。沃爾瑪對(duì)待勞工的態(tài)度突出表現(xiàn)在它不允許員工成立工會(huì)一事上。
沃爾瑪體現(xiàn)的美國(guó)國(guó)際人力資源管理模式
一、人才的招募。自由雇用在美國(guó)是人力資源管理的基礎(chǔ)。美國(guó)的跨國(guó)公司，無(wú)論是招聘一般工作人員還是高級(jí)工作人員均實(shí)行考錄制。美國(guó)跨國(guó)公司對(duì)人員的錄用，著重看其實(shí)際能力，沒(méi)有地域界限，既有面向國(guó)內(nèi)的，也是面向其他國(guó)家的，不受年齡、種族、性別的限制。任何人只要符合條件，均可參加考試競(jìng)爭(zhēng)角逐，但無(wú)論誰(shuí)都沒(méi)有不參加考試的特權(quán)。
在沃爾瑪，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。每一位被錄用者都必須經(jīng)過(guò)基本技能測(cè)試，例如英語(yǔ)、電腦、專業(yè)知識(shí)考核及兩位以上管理人員的面試評(píng)估。通過(guò)科學(xué)的招人方法，沃爾瑪可以錄用到適合相應(yīng)崗位的人才。
二、薪酬管理的多元化體系?？茖W(xué)、合理的價(jià)值定位永遠(yuǎn)是吸引和保留人才的前提，美國(guó)的跨國(guó)公司均對(duì)此有足夠的重視，員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長(zhǎng)期福利。
沃爾瑪?shù)墓べY標(biāo)準(zhǔn)由勞資雙方代表談判并簽訂集體合同而成。員工們的工資一般由基本工資和浮動(dòng)工資組成?；竟べY是根據(jù)崗位測(cè)評(píng)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)確定的相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬。浮動(dòng)工資包括激勵(lì)性工資和福利性津貼。提高附加福利包括年金計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、病假工資、信貸協(xié)會(huì)以及其他職業(yè)安全的健康項(xiàng)目。附加福利的基本結(jié)構(gòu)是31%用于休假和休息期間的工資，17%用于社會(huì)保障捐款，16%用于醫(yī)療保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)，14%用于退休年金，8%用于圣誕紅包、建議獎(jiǎng)勵(lì)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。
三、股票期權(quán)激勵(lì)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在美國(guó)最大的1000家公司中，經(jīng)理人員總報(bào)酬的1/3左右是以期權(quán)為基礎(chǔ)的，很多國(guó)際企業(yè)都是通過(guò)股票期權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的激勵(lì)的。美國(guó)企業(yè)的很多激勵(lì)不是通過(guò)現(xiàn)期的工資、獎(jiǎng)金或津貼等形式予以發(fā)放，而是使用多種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
在沃爾瑪，各項(xiàng)措施多管齊下，保證對(duì)員工的有效激勵(lì)。其政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，山姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額，或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。
之后，山姆又推出了雇員購(gòu)股計(jì)劃。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票。現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這hr369.com兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的大敵，山姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。盡管公司不斷擴(kuò)大，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)常交流，努力讓每個(gè)人感到自己是山姆擴(kuò)大的家庭的一員。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪必須吸引和保留一支多樣性的員工隊(duì)伍。
四、職位晉升。美國(guó)跨國(guó)公司的人員晉升主要以工作績(jī)效為依據(jù)，有良好的工作績(jī)效，就可能很快得到晉升和重用。
在沃爾瑪，有更多地跳躍式職位晉升，只要是人才，能在工作中做出成績(jī)，證明自己的能力，很快就能得到提拔。同時(shí)，職工在剛進(jìn)入公司時(shí)，也不一定非得從基層做起。同樣受教育多的人則可以被安排到比受教育少的人更高的位置。
五、員工培訓(xùn)。美國(guó)企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分。而美國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)一直可為世界員工培訓(xùn)方面的典范，美國(guó)跨國(guó)公司現(xiàn)在一般都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學(xué)等。在教學(xué)方式上除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過(guò)研討會(huì)、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式，開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。
伴隨著每個(gè)員工的成長(zhǎng)，公司在每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會(huì)組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。從剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，到普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，到部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，到賣場(chǎng)副總經(jīng)理以上高管人員的高級(jí)管理藝術(shù)培訓(xùn)、沃爾頓學(xué)院系統(tǒng)培訓(xùn)等。在培訓(xùn)中采用寓教于樂(lè)的培訓(xùn)方式，把教育和培訓(xùn)作為投資,為員工提供了大量的培訓(xùn)課程。采用的主要是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。
六、員工的績(jī)效考評(píng)。美國(guó)跨國(guó)公司十分重視員工績(jī)效考評(píng)的科學(xué)性，員工的績(jī)效考評(píng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面。組織一定要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)績(jī)效評(píng)估反應(yīng)存在的問(wèn)題，組織可以有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制或者是對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但是，這項(xiàng)活動(dòng)必須由人力資源管理人員和直線經(jīng)理通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)估信息的收集和利用來(lái)共同完成。世界咨詢師全球企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)平臺(tái)。
沃爾瑪?shù)脑u(píng)估方案旨在確立目標(biāo)、評(píng)價(jià)個(gè)人表現(xiàn)、提高工作效率，并且制訂發(fā)展、培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行工資調(diào)整，評(píng)估將構(gòu)成個(gè)人檔案的一部分，這是一種對(duì)員工的長(zhǎng)處和需改進(jìn)方面的記錄，也是衡量員工進(jìn)步程度的一種工具，員工可以與他的“教練”公開討論評(píng)估的各個(gè)方面。在沃爾瑪評(píng)估被分成試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估、轉(zhuǎn)職評(píng)估等。在沃爾瑪，業(yè)績(jī)指標(biāo)符合SMART原則：具體、可衡量、定時(shí)間、上下一致的大局觀念、以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿、從客戶角度考慮。績(jī)效考評(píng)應(yīng)用于人力資源管理各個(gè)方面，如薪酬等，沃爾瑪公司實(shí)行管理人員與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制度。商店經(jīng)理收人同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，年薪約5萬(wàn)美元左右，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收人。區(qū)域以上的管理人員的年薪9萬(wàn)美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤。
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