績效監(jiān)控是什么

　　績效監(jiān)控(Performance monitoring)是指在整個績效周期內，管理者采取恰當的領導風格，預防或解決績效周期內可能發(fā)生的各種問題，以更好地幫助下屬完成績效計劃，以及記錄工作過程中的關鍵事件或績效信息，為績效評價提供依據的過程。

　　績效監(jiān)控目的和內容

　　績效監(jiān)控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效監(jiān)控，采用恰當的領導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。因此，對管理者而言，其管理水平和對下屬的輔導水平，往往也構成對其績效進行評價的一個重要方面。

　　績效監(jiān)控的內容和目的具有高度的一致性。換言之，績效監(jiān)控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。因此，管理者績效監(jiān)控的具體內容就是在績效計劃環(huán)節(jié)中確定的評價要素、評價指標和績效目標，而監(jiān)控過程中得到的信息也正是績效周期結束時評價階段所需要的。

　　這樣，績效監(jiān)控與前面的績效計劃環(huán)節(jié)和后面的績效評價階段在內容上保持了一致，保證了整個績效管理系統(tǒng)的有效。由此可知，對不同性質的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效監(jiān)控的具體內容并非固定統(tǒng)一的，而是根據工作實際的不同具體確定的。但也應該看到，在績效管理實踐中，不同管理者針對具體工作和下屬員工實施績效監(jiān)控的過程中有一些共通之處，這些就是績效監(jiān)控的關鍵點。

　　績效監(jiān)控作用

　　(1)當下級在績效實施過程中遇到困難時，上級能及時地對其進行適當的指導，并為其提供克服困難所需的資源和服務。

　　(2)期初制定的績效指標和目標可能隨著環(huán)境的變化而變得不切實際或無法實現，在績效監(jiān)控的過程中，上級可適時地對下級的績效標準體系進行適當的調整，以免下級陷入消極或絕望的困境。

　　(3)當下級的行為偏離預定軌道時，能及時地發(fā)現，起到防微杜漸的作用，以免造成重大的損失。

　　(4)在繁忙的工作中和緊張的壓力下，下級特別需要上級對其努力和成績的關注和認可。在績效指導和監(jiān)控的過程中，上級對下級及時、積極的正反饋會產生“皮革馬利翁效應”，其激勵效果甚至會超過物質激勵。

　　(5)通過績效監(jiān)控，上級可為其后的績效考評和績效反饋收集到客觀、公正的事實依據。

　　績效監(jiān)控流程

　　虛擬企業(yè)績效監(jiān)控流程如下圖所示。

　　虛擬企業(yè)績效流程分為三個階段：

　　(1)績效監(jiān)控小組組建階段

　　核心企業(yè)與合作伙伴選派若干名員工組建績效監(jiān)控小組，績效監(jiān)控小組承擔整個虛擬企業(yè)績效監(jiān)控過程，包括確定績效監(jiān)控的目的、確定績效監(jiān)控的評價指標體系、階段考核時間等多方面內容。

　　(2)績效評價階段

　　績效監(jiān)控小組開始對虛擬企業(yè)的總任務進行分析以確定虛擬企業(yè)績效監(jiān)控目的。正如上節(jié)所述，虛擬企業(yè)績效監(jiān)控目的是多方面的，它們是確定績效監(jiān)控指標的基礎與前提。再根據合作伙伴所承擔的子任務及績效考核的目的，提出具有個性化的績效評價指標體系，并根據合作伙伴所承擔的子任務的具體情況，確定階段考核時間。為了使績效監(jiān)控體系更具指導性，績效監(jiān)控小組需要將考核時間、考核內容、考核標準等內容制作成合同，并同合作伙伴簽訂績效監(jiān)控合同?？冃ПO(jiān)控小組按合同對虛擬企業(yè)的合作伙伴進行效監(jiān)控，從合作伙伴那里獲取績效評價所需要的信息，并選取合適的績效評價方法對合作伙伴工作績效進行綜合評價。

　　(3)績效評價結果處理階段

　　績效監(jiān)控小組將評價結果及時反饋給合作伙伴，如果合作伙伴對評價結果有異議可以提出重新評價的要求k核心企業(yè)根據績效監(jiān)控結果進行事后處理，如獎勵績效較好的合作伙伴，剔除具有敗德行為的合作伙伴

　　績效監(jiān)控的關鍵點

　　績效管理的監(jiān)控過程是否有效、判斷管理者的績效監(jiān)控是否成功，取決于三個關鍵點。首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。研究表明，管理者的領導風格及其績效輔導水平與下屬工作績效的關系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權變因素，積極地開展有效的績效指導。不會指導下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導下屬的管理者是最差的管理者。從某種意義上說，績效監(jiān)控過程也就是績效輔導的過程，正是從這個意義出發(fā)，也有學者將績效監(jiān)控階段定義為績效輔導階段。其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性。

　　管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了溝通的基礎上，才可能實現績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計劃和評價，完全失去了存在的意義。

　　最后是績效評價信息的有效性?？冃ПO(jiān)控過程是整個績效管理周期中歷時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地搜集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的三個目的具有重要意義。如果這一過程中，績效計劃不在具體的工作實踐中進行有效的調整、修訂、落實和完成，這些工作的信息得不到及時、有效的整理、記錄、積累，后面的績效評價工作就會走到“就人評人”的老路上去，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗往往也就不可避免。

　　因此，做好這三點，是確?？冃ПO(jiān)控過程有效并保證整個績效管理成功的關鍵。有鑒于此，本章后面的內容將圍繞這三個關鍵點展開。

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