組織績(jī)效的影響因素是什么

　　組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。那么組織績(jī)效的影響因素是什么?

　　組織績(jī)效的影響因素：戰(zhàn)略取向

　　組織的戰(zhàn)略取向決定了組織的經(jīng)營(yíng)范圍、所服務(wù)的顧客群體及所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這些將在宏觀層面上影響組織的績(jī)效，而組織的戰(zhàn)略取向變化又會(huì)影響微觀層面上的組織結(jié)構(gòu)。Johnson & Michiel(2001)以購(gòu)買型組織結(jié)構(gòu)為研究對(duì)象，研究了職能型組織結(jié)構(gòu)變革的原因以及這些變革是如何發(fā)生的。研究發(fā)現(xiàn)，環(huán)境壓力會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的組織變革，但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素，組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境和戰(zhàn)略的影響，部門(mén)化的組織必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一致。不考慮企業(yè)整體結(jié)構(gòu)的變革，而僅僅考慮部門(mén)化的變革往往是無(wú)效的。

　　在戰(zhàn)略取向方面，成功的企業(yè)大體有以下三個(gè)特征：

　　1、接近顧客

　　一些學(xué)者認(rèn)為，卓越的組織是顧客驅(qū)動(dòng)型的，其特點(diǎn)就是視顧客為最重要的利益相關(guān)者，而且成功組織的主要價(jià)值觀是滿足顧客的需要。

　　2、快速反應(yīng)

　　快速反應(yīng)意味著卓越的組織對(duì)問(wèn)題和機(jī)遇能夠作出迅速的反應(yīng)。這就要求組織在多變的商業(yè)環(huán)境下，不斷地對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部出現(xiàn)的新問(wèn)題及新機(jī)會(huì)，快速有效地作出反應(yīng)，為組織帶來(lái)發(fā)展的新動(dòng)力。

　　3、焦點(diǎn)清晰

　　組織需要明確的重點(diǎn)和目標(biāo)，目標(biāo)切忌左搖右擺。也就是說(shuō)，組織戰(zhàn)略應(yīng)有一定的持續(xù)性，不要輕率地從自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到別的業(yè)務(wù)上。

　　組織績(jī)效的影響因素：高層管理

　　高層管理者的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也對(duì)組織績(jī)效具有重要的影響。Bass認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有兩類：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。所謂交易型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該類型的領(lǐng)導(dǎo)以獎(jiǎng)賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾和獎(jiǎng)賞，整個(gè)過(guò)程就像一項(xiàng)交易。所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革;變革型領(lǐng)導(dǎo)涉及4個(gè)維度：領(lǐng)袖魅力、鼓舞動(dòng)機(jī)、個(gè)別體貼和智力刺激。

　　研究表明，領(lǐng)導(dǎo)方式與組織績(jī)效具有密切的聯(lián)系。Steyrer & Mende(1994)研究發(fā)現(xiàn)，在銀行業(yè)，變革型的管理者比事務(wù)型的管理者會(huì)獲得更多的顧客市場(chǎng)份額。R.A.S.Koene等人(2002)研究了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織氣候與財(cái)務(wù)績(jī)效的影響。領(lǐng)導(dǎo)行為主要從領(lǐng)袖魅力、提供愿景兩個(gè)方面來(lái)測(cè)量，組織氣候從組織的有效性、創(chuàng)新的意愿和溝通水平三個(gè)方面來(lái)衡量;財(cái)務(wù)績(jī)效的衡量使用兩個(gè)變量：凈利潤(rùn)和可控制成本。他們的研究認(rèn)為，具有領(lǐng)袖魅力的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為相對(duì)于結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)行為而言，會(huì)對(duì)組織財(cái)務(wù)績(jī)效和組織氣候產(chǎn)生更大的作用。具有領(lǐng)袖魅力的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，不僅可以提高員工滿意度和生產(chǎn)率，也能提高組織的有效性，加強(qiáng)組織成員間的溝通，激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿，從而使他們有更強(qiáng)的責(zé)任感，努力提高工作質(zhì)量，促進(jìn)組織財(cái)務(wù)績(jī)效的提高。

　　組織績(jī)效的影響因素：組織結(jié)構(gòu)

　　Decanio和Catherine等人(2000)認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)能影響組織績(jī)效。他們研究的主要是組織結(jié)構(gòu)和組織績(jī)效間的經(jīng)濟(jì)測(cè)量。這里，績(jī)效被定義為組織采用了能帶來(lái)利潤(rùn)的創(chuàng)新所實(shí)現(xiàn)的凈現(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)測(cè)量主要是測(cè)量由替代補(bǔ)償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應(yīng)力取決于組織成員采用的能帶來(lái)利潤(rùn)的創(chuàng)新活動(dòng)。研究表明所觀察到的大量經(jīng)濟(jì)上的不平等可能是由于個(gè)體在組織結(jié)構(gòu)中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作為個(gè)體在層級(jí)制中所處位置的結(jié)果，但是結(jié)構(gòu)的存在本身就是一個(gè)明顯的資源不平等。

　　此外，構(gòu)成組織的但與個(gè)體特征無(wú)關(guān)的因素(如收益、成本等)也會(huì)系統(tǒng)地影響著不平等的程度。研究雖沒(méi)有對(duì)現(xiàn)實(shí)中所觀察的不平等作出解釋，但驗(yàn)證了一句格言“不在于你知道什么，而在于你是誰(shuí)”。研究指出，經(jīng)濟(jì)上不平等的原由很少有經(jīng)濟(jì)學(xué)上的關(guān)注，不管個(gè)體的個(gè)性差異，層級(jí)制和組織結(jié)構(gòu)的盛行本身就是收入不平等的源泉。組織的權(quán)變理論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革以保證組織獲得高的績(jī)效水平。

　　Donaldson(2000)認(rèn)為，組織績(jī)效的變化也能促使組織變革，使組織更適合于環(huán)境。當(dāng)組織績(jī)效比較低時(shí)，組織會(huì)陷入危機(jī)，使企業(yè)的價(jià)值降低，從而導(dǎo)致組織變革。組織績(jī)效的變化可以作為組織變革的動(dòng)力，當(dāng)組織不適應(yīng)出現(xiàn)時(shí)，組織績(jī)效就會(huì)下降，低于滿意水平，這樣就會(huì)引發(fā)組織變革，使組織由不適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)。只有不斷地組織變革和改善組織適應(yīng)力，組織才會(huì)保持高的績(jī)效水平，并獲得持續(xù)成長(zhǎng)。Donaldson的研究同時(shí)認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)周期持續(xù)低落時(shí)，使得組織績(jī)效低于滿意水平，從而引發(fā)適應(yīng)性的組織變革;當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有良好的組織適應(yīng)力時(shí)，組織的低績(jī)效會(huì)驅(qū)動(dòng)組織的適應(yīng)性變革;負(fù)債會(huì)促進(jìn)組織適應(yīng)性的變革，因?yàn)楸仨氁?jīng)常支付利息，所以管理者會(huì)不斷增加組織績(jī)效來(lái)達(dá)到滿意水平;部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)引發(fā)組織的變革，如“明星”部門(mén)具有較高的部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)使得該部門(mén)經(jīng)常處于不適應(yīng)狀態(tài)而引發(fā)經(jīng)常性的適應(yīng)性變革。

　　組織績(jī)效的影響因素：組織內(nèi)部的信任關(guān)系

　　組織內(nèi)部的長(zhǎng)期有效的信任關(guān)系直接影響著組織成員“履約”的愿望，信任與組織績(jī)效密切相關(guān)。在研究如何確保組織目標(biāo)所需要的控制機(jī)制時(shí)，Mills和Cerardo(2003)從研究結(jié)構(gòu)性授權(quán)入手，探討了組織有效授權(quán)所必須的組織制度和信任問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織實(shí)行充分授權(quán)后，會(huì)導(dǎo)致員工的決策并不能支持企業(yè)的整體目標(biāo)和方向，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致授權(quán)過(guò)程中相互信任的降低，增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和工作的被動(dòng)性，并降低組織的工作效率和績(jī)效。所以，必須對(duì)授權(quán)實(shí)施適當(dāng)?shù)目刂啤?duì)員工的結(jié)構(gòu)性授權(quán)能帶來(lái)明顯的益處，但對(duì)于組織也會(huì)有道德困境和剩余索取權(quán)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。組織制度和信任可以有利于對(duì)個(gè)體的授權(quán)，并應(yīng)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程和信任機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　Coleman(1990)認(rèn)為信任源于不確定條件下的不完全信息，在組織對(duì)員工的授權(quán)中，信任意味著員工有行動(dòng)的決定權(quán)，組織也應(yīng)該接受潛在的風(fēng)險(xiǎn)。組織內(nèi)有兩種類型的信任：常規(guī)上的信任和基本上的信任。基本信任發(fā)生在個(gè)體對(duì)于他們的信任對(duì)象所知甚少(Rotter，1980)，并“缺乏活動(dòng)的評(píng)價(jià)過(guò)程”(Holmes，1991)的情況下，被授權(quán)的員工如果辜負(fù)了基本的信任則會(huì)影響到組織?；拘湃我话銜?huì)產(chǎn)生敗德行為而缺乏可操作性，同時(shí)由于潛在的瀆職風(fēng)險(xiǎn)的存在，使得組織不會(huì)去建立基本信任，在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的組織內(nèi)，更偏好于選擇監(jiān)督和證明，同時(shí)借助其他成本較低的手段.