組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。那么組織績效評價標準是什么?

　　組織績效評價是管理者運用一定的指標體系對組織的整體運營效果作出的概括性評價。通過有效的評價可以揭示組織的運營能力、償債能力、贏利能力和對社會的貢獻，為管理人員和利益相關者提供相關信息，為改善組織績效指明方向。

　　組織績效的評價需要選用一定的指標，指標作為衡量組織績效的標準，其本身必須體現(xiàn)對組織管理的綜合要求。從組織的發(fā)展過程來看，一個系統(tǒng)、有序的評價反饋系統(tǒng)對組織的生存和發(fā)展起著至關重要的作用。然而，困難的是，從不同的角度評價組織績效會產(chǎn)生不同的標準。

　　斯坦利·E·西肖爾(Stanley E.Seashore)認為，絕大多數(shù)組織的目標都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標是相互沖突的。如組織的最終目標本身就可能是多重的，至于組織的短期目標和子目標那就更有可能是多重的了，這些正是需要人們?nèi)パ芯康?。他指出，如果各種目標都具有相同程度的重要性，并且以簡單的方法就可以合并的話，問題就變得簡單了;但是情況并非如此，這些目標具有不同層次的重要性，而且其成就又可能無法簡單地加以測量。西肖爾認為，經(jīng)理人員的決策要基于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績從各個角度進行多重變量的評估，它不可能同時使所有的目標都達到最大。

　　指標的分類

　　為了保證信息的全面性，在評價組織績效時，應考慮采用多種多樣的指標來衡量組織目標的完成程度，并有所側重地利用一些指標，即確定較大的權重。因此，首先應根據(jù)不同的標準和用途對指標加以區(qū)別。

　　組織績效評價標準：目標與手段

　　有些指標代表的是組織經(jīng)營活動的結果或目標，而另一些指標則是組織達到目標的條件或手段。一般來說，目標性指標在指標體系中應占較大的權重，手段性指標相對權重較小。

　　組織績效評價標準：時間

　　首先，應注意指標考察的是過去、現(xiàn)在還是將來。其次，還應考慮指標的時間跨度。對于需求變動較大的企業(yè)，長期指標和短期指標往往差異極大。

　　組織績效評價標準：硬指標與軟指標

　　硬指標通常是數(shù)量指標，能夠較客觀地反映組織績效的有形方面。但是，硬指標多適用于組織的短期目標，不能反映諸如顧客對企業(yè)的認知度、員工的滿意度等情況，而這些通常用軟指標來加以衡量，所以有時軟指標也許更適合評價企業(yè)的經(jīng)營活動。

　　組織績效評價標準：價值判斷

　　許多指標到底是高還是低，通常并沒有統(tǒng)一的標準，不同的人其價值判斷往往不同。這時應綜合權衡組織的內(nèi)外部環(huán)境及指標自身的變化規(guī)律，以確定其適用程度。

　　指標的層次

　　有了具體的指標后，為了有效地進行組織績效的評價，還要賦予各種指標不同的權重。由于各種指標的優(yōu)先級和重要性不同，因而其權重也應不同。

　　美國學者西肖爾認為，評估一個組織的績效需要考慮三個不同層次的問題：一是組織長期總體目標的實現(xiàn)狀況;二是由若干短期指標衡量的組織短期經(jīng)營業(yè)績，這些短期目標綜合起來將確定組織的最終經(jīng)營情況;三是從屬性低層次指標群所反映的當前經(jīng)營狀況，這些指標能及時反映朝向最終目標的進展或能反映達到成功的可能性大小。西肖爾形象地將衡量組織績效的標準組合到一個金字塔形的有層次的系統(tǒng)之中。位于塔頂?shù)氖亲罱K目標，它們反映了有效地運用環(huán)境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度;位于金字塔中部的是一些中間目標，它們影響著組織的短期經(jīng)營效益，這些指標也是企業(yè)追求的結果;最后，位于塔底的是一些對組織當前活動的評價標準，它們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)中間目標的前提條件。