在訪談中，我遇到過一家很特別的企業(yè)，在美國本土有一百多年歷史，它的產(chǎn)品知名度超過西門子之類的國際品牌，但在中國卻鮮為人知。這與總部的發(fā)展戰(zhàn)略相關，目前它們在中國只設了一個僅有40人的子公司，我們暫稱這個子公司為S公司。

因停車問題，與值班室的門衛(wèi)多聊了幾句，能看出他很喜歡S公司，說話時總說“我們”。我忍不住問他最喜歡公司哪方面，他想都不想地回答：“福利”。

S公司HR部門的王經(jīng)理接受訪談，她談得最多的也是福利。S公司福利政策最大的特點，就是強調上下一致。每天中午，每個員工都可在食堂享用一樣的工作餐；每逢節(jié)假日，每個員工都會收到一樣的禮品；每次活動，每個員工都享受一樣的待遇。如果總經(jīng)理的桌上突然多了一只卡通鬧鐘，那門衛(wèi)的值班室里也會響起同樣的滴答聲。即使公司訂制服裝，從上到下都會用同樣的布料、做同樣的款式。正巧，訪談的第二天公司組織全體員工去西安旅游，來回飛機，一共三天。我立刻擔心第二天無法收回問卷，王經(jīng)理證實了我的想法，因為包括公司唯一的一名清潔工也要參加西安之旅。王經(jīng)理看出了我們的憂慮，詢問我們可否等一個小時，她立刻安排人員填寫。我們接受了這個善解人意的建議，在大辦公間的沙發(fā)上等待繼續(xù)收回的問卷。

實話實說，之前我并不了解S公司的背景，也無法知道這種福利政策在美國實施的效果如何，但對用在中國卻有幾分質疑。辦公間里有七八名員工，他們都很隨意，可能是前幾天已把工作安排好，這會兒都在討論旅游的事兒。

A小姐興奮地說著明天要帶什么東西出門，B先生冷不丁地說：“有什么好準備的，反正都是國內游，兩三天就回。”

A小姐不服氣，“難道你想出國？帶上清潔工、操作工？想都別想了，公司再大方也不至于……”

C主任打斷了他們的談話，“你們在這不樂意，車間的工人都高興得不得了。工作吧。”

辦公室里的人默契而懶洋洋地一起喊著：“一樣……一樣……還是一樣……”

薪酬激勵規(guī)劃是指，根據(jù)組織內外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃。

各國對薪酬的理解不同，但隨著交流的擴大和深入，人們的觀點漸趨一致。薪酬被看作雇員因雇傭關系而獲得的貨幣收入及各種服務和福利。薪酬分為直接經(jīng)濟報酬、間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，范疇較大，涉及到經(jīng)濟與非經(jīng)濟手段，前者已被普遍認同，而后者還有待于進一步開發(fā)。

薪酬制度經(jīng)歷了早期工廠制度、科學管理、行為科學三個主要階段，各階段有其明顯的特征。為了明晰各種制度的差異，本章將介紹及對比一些典型的薪酬制度，尋找各自優(yōu)劣，為制定薪酬激勵規(guī)劃提供參考。同時，還專門分析中國傳統(tǒng)的薪酬制度，期望為我國企業(yè)的薪酬管理提供建議。

設計薪酬激勵規(guī)劃時，必須遵守三大法則：內部一致性、外部競爭性、與員工貢獻相符。內部一致性指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，通過薪酬結構來體現(xiàn)內部一致性。薪酬結構必須在三個方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程、要對所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標相符。設計薪酬結構時，主要從薪酬等級、薪酬級差、決定薪酬等級和薪酬級差的標準三個方面入手。外部競爭性是指不同組織間的薪酬關系，也就是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。確定薪酬水平時，要滿足控制勞動力成本、吸納和留住員工兩個目標。為了保證薪酬激勵規(guī)劃的系統(tǒng)性，在設計前應明確指導思想，即采用什么樣的策略，領先型、跟隨型、滯后型和混合型薪酬策略都是可供選擇的薪酬策略。與員工貢獻相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻。因此，設計時要考慮三個問題：如何進行績效評價？績效與薪酬如何聯(lián)系？員工對薪酬是否滿意？

錢不是薪酬的唯一解釋

一提到薪酬，絕大多數(shù)人想到的就是錢。老朋友相互攀比子女工作，開口問的也是每月能拿多少錢，似乎錢就可以定義一個人工作的好壞?？墒俏覀円渤？吹?ldquo;高”工資的崗位頻繁換人、“低”工資的崗位長期穩(wěn)定，“高”和“低”也并不是唯一的衡量標準。決定是否選擇或繼續(xù)從事一份工作時，一定是綜合權衡。那到底什么是薪酬，如果連這個問題都沒搞清楚，又有什么資格去評價其優(yōu)劣呢？

不同國家對薪酬有不同的理解。在美國，compensation（薪酬）等同于付出或工作所換來的工資和福利之和。在日本，kyuyo（薪酬）指給予某種東西，有地位高的人施舍的意味；現(xiàn)在日本試圖用hou-syu來代替kyuyo，因其與上級無關。在捷克，plat（薪酬）來自于platno，指亞麻布或帆布，因亞麻圍巾曾是此地區(qū)的貨幣。在中國，薪酬是以木和水為基礎，意味著提供了生活必需品。薪酬在不同的國家原有不同的含義，但隨著全球范圍內的人力資源管理理論普及和交流，人們的看法越來越趨同。GergeT.Milkovich和JerryM.Newman（1984）認為，薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。此觀點簡單、明確，被人們廣泛接受。

根據(jù)以上定義不難理解，福利屬于薪酬，是薪酬體系的一部分。但由于福利的地位日顯重要，一些學者開始對其單獨研究。為了突出其重要性，一些學者稱此規(guī)劃為薪酬福利規(guī)劃，但避免混淆，作者采用薪酬激勵規(guī)劃。

過去將直接經(jīng)濟報酬等同于薪酬，而今此概念已擴展，薪酬成為直接經(jīng)濟報酬、間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的綜合體。并且，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬在薪酬中所占比例有不斷上升的趨勢。隨著人們工作生活質量的提高，非經(jīng)濟因素扮演著越來越重要的角色。

從古典經(jīng)濟學理論到現(xiàn)代經(jīng)濟學理論，一步步推進了薪酬管理的發(fā)展。薪酬管理的實質是制定薪酬數(shù)量標準，評估、控制及調整薪酬水平和薪酬比例。

薪酬包括直接經(jīng)濟報酬、間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。直接經(jīng)濟報酬以現(xiàn)金的形式支付，如基本工資、績效工資、激勵工資等；間接經(jīng)濟報酬是以福利和服務的方式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、住房補貼、帶薪休假等；非經(jīng)濟報酬不以現(xiàn)金或間接現(xiàn)金支付，如雇傭安全、學習機會、尊重、授權等。

薪酬主要有五種形式，即基本工資、績效工資、激勵工資、福利和服務、非經(jīng)濟薪酬。基本工資是雇主支付給雇員完成工作的基本現(xiàn)金薪酬，反映工作或技能的價值，而不考慮員工之間的個體差異?？冃ЧべY是基本工資之外增加的薪酬，隨著雇員業(yè)績的變化而變化，是對過去工作行為和工作成績的認可。激勵工資也與工作業(yè)績掛鉤，但與績效工資不同?？冃ЧべY側重于認可過去的業(yè)績，激勵工資偏重于影響員工的未來行為；績效工資一般會加到基本工資上，是永久性地增加，而激勵工資是一次性的付出。福利和服務是間接的經(jīng)濟報酬，組織將現(xiàn)金轉變成其它形式給予員工，包括休假、服務和保障。非經(jīng)濟報酬與直接或間接的現(xiàn)金形式無關，但已成為薪酬中相當重要的一部分，與其它薪酬形式相提并論，受到越來越多的關注。