這是一種悲哀但常見的情況：當(dāng)CEO找尋真正業(yè)務(wù)合作伙伴時(shí)，對(duì)人力資源部門來(lái)說(shuō)，本應(yīng)是一個(gè)創(chuàng)造獨(dú)特的人才戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，一個(gè)幫助公司成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但是人力資源部門卻因?yàn)樽陨淼亩ㄎ徊磺寤蚰芰λ薅屵@個(gè)機(jī)會(huì)變成了削弱自己地位的雙刃劍。

雖然聽起來(lái)有些刺耳，但事實(shí)就是如此———在很多CEO心目中，沒(méi)有太多人力資源管理的概念，他們更關(guān)心的是業(yè)務(wù)———只有在人力資源管理關(guān)系到業(yè)務(wù)時(shí)，他們才真正關(guān)心人力資源的問(wèn)題。而造成這種結(jié)果的原因是：在許多CEO眼里，人力資源從業(yè)者就是一副“忙、盲、茫”的樣子：忙碌，盲目，茫然。而造成CEO和人力資源部門之間諸多糟糕合作經(jīng)歷的原因中，后者對(duì)于業(yè)務(wù)不夠敏感成了罪魁禍?zhǔn)住?/p>

在了解了如今我們所處的環(huán)境，以及在金融危機(jī)下人力資源管理部門必須主動(dòng)出擊、走上前臺(tái)、創(chuàng)造價(jià)值之后，本期我們就來(lái)討論一下人力資源部門究竟如何了解CEO的需求、如何體現(xiàn)自我價(jià)值，如何有所作為，并且成為企業(yè)過(guò)冬的價(jià)值創(chuàng)造者。

寒冬來(lái)臨，對(duì)于人力資源的危中之機(jī)是，人力資源必須站出來(lái)，擺脫“雜役”的角色，成為CEO的軍師指點(diǎn)江山。人力資源的真正價(jià)值在于提供獨(dú)特的解決方案，創(chuàng)造價(jià)值來(lái)滿足各種業(yè)務(wù)的特殊需求。只有這樣，才能在拯救企業(yè)的同時(shí)，拯救自己。

CEO眼里的HR到底什么樣

很多CEO不重視人力資源管理，CEO眼里的HR管理人員的模樣是這樣———很忙，手頭上有各種各樣的事情，但在這種繁忙之中透出的是他們工作的盲目和茫然。要改變這種情況，我們首先要弄明白一件事，為什么人力資源部門希望成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴如此之難？

在造成CEO和人力資源部門“糟糕合作經(jīng)歷”的根本原因分析中，CEO和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)于人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望，對(duì)于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56％.

這實(shí)在是一件很糟糕的事！

如果HR部門不能清晰地理解公司的業(yè)務(wù)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)們想要的目標(biāo)。某大規(guī)模跨國(guó)公司生產(chǎn)主管曾講了這樣一件事：“在招聘過(guò)程中，我們對(duì)人力資源部門進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明，但是通過(guò)應(yīng)聘候選人我們知道他們并沒(méi)有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡(jiǎn)歷中我們要扔掉8份。很顯然，如何找到合適的人員沒(méi)有得到人力資源部門的優(yōu)先考慮。他們像是在應(yīng)付工作！”

一位被訪CEO甚至宣稱，人力資源部門不僅沒(méi)有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉(zhuǎn)移出去。“這并不是個(gè)別現(xiàn)象。人力資源部門過(guò)度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細(xì)枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在此過(guò)程中也浪費(fèi)了太多的時(shí)間，使得我們無(wú)法進(jìn)行應(yīng)該進(jìn)行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)。”

CEO認(rèn)為HR應(yīng)該具備的能力

而現(xiàn)在，是人力資源應(yīng)該站出來(lái)的時(shí)候了！人力資源可以發(fā)揮更大的作用，提供與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃相匹配的策略，成為CEO和企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造引擎。

那么如何理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正需求？人力資源需要具備業(yè)務(wù)技能的調(diào)子彈了好久，關(guān)鍵的問(wèn)題是：究竟是哪些能力？最好的方法莫過(guò)于直接找上業(yè)務(wù)部門的主管進(jìn)行溝通了。通過(guò)與全球上百位CEO的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，他們希望人力資源具備的能力有三種：

第一、要知道公司是如何賺錢和成長(zhǎng)的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)?ldquo;業(yè)務(wù)敏銳度”時(shí)，大約有一半指的是基本業(yè)務(wù)知識(shí)。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長(zhǎng)的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業(yè)模式，人力資源的人很難成為公司的核心。而通常，市場(chǎng)上最好的人力資源總監(jiān)大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)。

第二、人力資源部門要理解如何通過(guò)員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所描述的，“很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動(dòng)。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的部門經(jīng)理。”許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng)造價(jià)值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和格局直接導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降，可以說(shuō)，很多用工的“離開”是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃”的。

最后，嚴(yán)格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中最困難的部分。“當(dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時(shí)，人力資源部門無(wú)法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來(lái)覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無(wú)關(guān)系。”

HR在寒冬中應(yīng)該關(guān)注什么

事實(shí)上，人力資源部門正在謀求轉(zhuǎn)型，改變自己的形象和地位。近年來(lái)人力資源部門在試圖成為業(yè)務(wù)合作伙伴上投入了巨大的時(shí)間和精力。那么在寒冬中，人力資源該做些什么？我們看看CEO在寒冬中更為關(guān)心什么，這決定了人力資源應(yīng)該關(guān)注什么。

CEO們首先關(guān)注如何在嚴(yán)冬里維持生存或擴(kuò)大市場(chǎng)，僅僅生存是不夠的，更重要的是如何擴(kuò)大，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不進(jìn)則退。其次，是如何調(diào)整業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方向。這需要具備前瞻性的眼光，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有良好的把握，萬(wàn)科跟著政府走的思路有其現(xiàn)實(shí)意義。第三是產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品定價(jià)調(diào)整。最后是如何調(diào)整和降低各方面的成本及預(yù)算。

與之對(duì)應(yīng)的是人力資源從業(yè)者要關(guān)注什么呢，歸納起來(lái)有以下問(wèn)題供思考：

●我們的企業(yè)中是否有一些人員管理操作正在影響我們的效率，吞噬我們的利潤(rùn)？

●什么樣的人才最能在“冬天”為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？

●如何確保公司執(zhí)行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的人才，人才結(jié)構(gòu)如何調(diào)整優(yōu)化？

●績(jī)效指標(biāo)及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)如何調(diào)整，是否有更低成本的方式，全面提升企業(yè)的組織績(jī)效，以達(dá)到提升HR投資回報(bào)率的目的？

●如何更好配置、激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，以提升銷售業(yè)績(jī)、工作效率和利潤(rùn)？

●根據(jù)未來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如何前瞻性識(shí)別、保留及培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)所需要的核心人才和領(lǐng)導(dǎo)人才？

●在目前環(huán)境下，我們需要哪些組織行為或員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變？

●如何建立抱團(tuán)取暖的氣氛，凝聚人心，提升或者保持員工敬業(yè)度？

●如何打造和建設(shè)雇主品牌？

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擺脫“雜役”角色，HR要成為

傳統(tǒng)的HR們可能更為關(guān)注薪酬、招聘等人力資源的專業(yè)內(nèi)容，并沒(méi)有形成一個(gè)體系。下一代人力資源管理要像經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一樣經(jīng)營(yíng)人力資源。一是有研發(fā)職能，研究商業(yè)模式，預(yù)先進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)需要的人才，提供匹配策略。二是成為人才引擎，做企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，確保關(guān)鍵人才的供應(yīng)。三是驅(qū)動(dòng)高績(jī)效文化，全面提高組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效水平。四是在組織管理上，在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠(chéng)甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔(dān)新的角色。

人力資源還需要改變一種心態(tài)，在經(jīng)濟(jì)衰退期，HR可以成為價(jià)值創(chuàng)造者，而不是監(jiān)督和觀察者，人力資源要明白自己的價(jià)值所在。一家金融公司，薪資對(duì)其構(gòu)成了一定壓力，其全球化策略也不適應(yīng)發(fā)展中的市場(chǎng)，管理者向人力資源部門解釋了目標(biāo)和需求，然后人力資源結(jié)合業(yè)務(wù)需要，為發(fā)展中的市場(chǎng)制定了一個(gè)新的薪資戰(zhàn)略。一家信息公司，為了取得一個(gè)項(xiàng)目需要在50天的時(shí)間來(lái)找到60個(gè)左右的專業(yè)人員。人力資源部門連軸加班，通過(guò)各種課程培訓(xùn)了近20個(gè)人，同時(shí)招聘了另外的40人，公司最終成功贏得了這個(gè)項(xiàng)目。

可以看到，當(dāng)人力資源對(duì)特殊的支持需求做出反應(yīng)的時(shí)候，他們是最被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們重視的，業(yè)務(wù)部門正在尋求人力資源部門的專長(zhǎng)和服務(wù)。相對(duì)地，人力資源部門推動(dòng)計(jì)劃很少被領(lǐng)導(dǎo)重視，甚至當(dāng)人力資源正在推動(dòng)節(jié)省人力成本的計(jì)劃時(shí)也不被重視。

這樣一個(gè)結(jié)論顯而易見，人力資源的成功之路并不取決于其設(shè)計(jì)和管理的人員政策，因?yàn)檫@些事情的價(jià)值是有限的。人力資源的真正價(jià)值在于提供獨(dú)特的解決方案，創(chuàng)造價(jià)值來(lái)滿足各種業(yè)務(wù)的特殊需求。