中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司2010年3月28日與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議，使這場轟轟烈烈的“吉沃戀”終于塵埃落定。也只緣它是一場“窮小子”迎娶“富家女”的傳奇，而轟動全國甚至全球，致使家戶喻曉。然而，在競爭幾近慘烈的市場上，幾乎每天都有大大小小的，鮮為人知的企業(yè)收購案在默默上演。但是，企業(yè)收購最終是否成功，人力資源整合的結(jié)果是一個重要的衡量指標(biāo)，而人力資源整合是否成功，收購后企業(yè)員工的心理變化是關(guān)鍵，而員工心理變化又與不同類型的收購模式休戚相關(guān)。

縱觀中國企業(yè)收購歷史發(fā)展的20多年里，企業(yè)收購類型不外乎三種： “大魚吃小魚”式收購：“勢均力敵”式收購和“蛇吞象”式收購。每一類型的收購，對收購雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的心理影響是不一樣的，因此，在收購后的人力資源整合過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的方向和需要重點(diǎn)解決的問題也有所區(qū)別：

第一類“大魚吃小魚”式的收購

雖然這是“物競天擇”的商業(yè)法則導(dǎo)致的結(jié)果，但對于被收購一方的企業(yè)員工往往容易產(chǎn)生這樣的心理變化：他們會認(rèn)為“被收購的企業(yè)是經(jīng)營失敗的企業(yè)”，從而把這種觀點(diǎn)帶到對自身的評價上，進(jìn)而認(rèn)為自身在該企業(yè)工作缺乏價值，并伴隨一定的挫傷感。而且，對未來缺乏信心，害怕環(huán)境的變化將引起自身利益的損失，從而出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。這需要引起人力資源部門的高度重視，需要人力資源部以一視同仁的態(tài)度平等對待所有員工，并加強(qiáng)與員工的溝通，通過正式或不正式的形式，持續(xù)性的給員工注射“強(qiáng)心劑”，撫慰他們焦躁不安的情緒，不斷鼓勵員工，幫助他們重拾信心。

另外，大企業(yè)收購小企業(yè)目的往往是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，或者是為了彌補(bǔ)企業(yè)在被收購企業(yè)市場上或者是專業(yè)上的空白，因此，大規(guī)模裁員的現(xiàn)象一般不會出現(xiàn)，也極少出現(xiàn)人力資源管理上的顛覆性的變革，因而，人力資源的整合重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對被收購企業(yè)人力資源理念和人力資源政策的導(dǎo)入上，加強(qiáng)對被收購企業(yè)員工新企業(yè)文化的宣導(dǎo)和培訓(xùn)。此類人力資源整合成功的標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，但筆者認(rèn)為，能夠以最低的成本實(shí)現(xiàn)“帕累托改進(jìn)”就算成功了。

第二類“勢均力敵”式的收購

對于這類收購，往往是收購與被收購企業(yè)雙方在市場上都占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，并長期形成了相互競爭的格局，而最終一方收購另一方的結(jié)局，更多是因?yàn)闅埧岣偁帉?dǎo)致的慘烈后果，因此，給雙方企業(yè)員工帶來的心理變化是相當(dāng)微妙的。這種變化如果不加以引導(dǎo)，極有可能會引發(fā)雙方員工之間往日恩怨的升級，甚至?xí)?ldquo;口水戰(zhàn)”和若干歧視行為，這無疑對收購后人力資源整合的影響非常大，因此，人力資源部在引導(dǎo)企業(yè)氛圍的融洽方面應(yīng)當(dāng)多下功夫，比如，重樹或強(qiáng)調(diào)收購后企業(yè)的遠(yuǎn)景。因?yàn)?，遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司不斷前進(jìn)的動力，也是員工自身價值的體現(xiàn)，能激發(fā)員工的事業(yè)心和責(zé)任感，激勵他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這個遠(yuǎn)景而不斷努力。有了統(tǒng)一的目標(biāo)，才能使全體員工凝聚成一股力量，才能有一個充滿生機(jī)的企業(yè)，才能有團(tuán)結(jié)一致、奮發(fā)向上的工作氛圍。又比如，營造公平、透明的企業(yè)氛圍：績效考核透明、公平；晉升機(jī)會透明、公平；利益分配也透明、公平。唯有當(dāng)所有員工，不論是收購方或者被收購方，都覺得在機(jī)會面前人人平等，才能消除“不患寡而患不均”的劣根性，才避免勾心斗角、暗箭傷人的事件發(fā)生。

同時，在收購后人力資源整合策略方面，人力資源部首先應(yīng)當(dāng)盡量避免裁員，這容易造成員工的恐慌和不安，從而導(dǎo)致大量員工離職，核心人才流失。其次要充分了解被收購企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長期留人計劃，最直接也最有效的就是通過薪資福利、特殊獎金等方式，直接刺激核心員工留在企業(yè)中。另外，在中長期留人計劃中，還應(yīng)當(dāng)輔之于培訓(xùn)機(jī)制、明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等關(guān)鍵內(nèi)容。但，至關(guān)重要的一點(diǎn)是，盡量在保持被收購企業(yè)相關(guān)制度延續(xù)性的基礎(chǔ)上，做出新制度的變革。

第三類“蛇吞象”式的收購

緣于收購企業(yè)與被收購企業(yè)差距的懸殊性globrand.com，不論在企業(yè)規(guī)模、科研實(shí)力和創(chuàng)新能力等方面，收購企業(yè)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不必上被收購企業(yè)。因而，被收購企業(yè)的員工難免產(chǎn)生失落感、角色模糊感和對未來的不確定感等“并購情緒綜合癥”，直接影響到士氣和工作效率。而對于收購企業(yè)的員工，由于自身的能力與被收購企業(yè)員工的差距，容易陷入被裁員的恐慌中。因而，想要留住優(yōu)秀的員工和中高層領(lǐng)導(dǎo)，迅速建立起被收購企業(yè)員工對的企業(yè)認(rèn)同感是最關(guān)鍵的。

此類收購的人力資源整合，應(yīng)當(dāng)從收購準(zhǔn)備開始就著手進(jìn)行。首先，在收購前就必須與被收購方員工進(jìn)行溝通，將員工的“并購情緒綜合癥”的影響降到最低。其次，盡快形成被收購企業(yè)關(guān)鍵人才清單，盡早開展人才評估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過股權(quán)激勵、一企兩薪等方式留住關(guān)鍵人才。當(dāng)面臨不得不裁員時，人力資源部應(yīng)當(dāng)今早將企業(yè)的人事政策及裁員決定告知員工，讓員工有足夠的心理準(zhǔn)備和失落情緒消化的過程，同時裁員策略上也應(yīng)更人性化，在財務(wù)狀況允許的情況下，盡量保證能夠提供優(yōu)厚的補(bǔ)充金。這一舉措不但能夠讓被裁者心理得到足夠的安慰，也能無形中增加了留存員工的企業(yè)認(rèn)同感。另外，收購企業(yè)還應(yīng)及時調(diào)整一系列人才選拔、人員配置、培訓(xùn)體系、薪酬機(jī)制等人力資源制度，實(shí)現(xiàn)與被收購企業(yè)的接軌，提升收購后企業(yè)的人力資源管理水平，為企業(yè)收購后的品牌形象的樹立、業(yè)務(wù)水平的提升和市場份額占有的擴(kuò)大，提供內(nèi)部的支持。

總而言之，不論人力資源部是出長拳、短拳或者是組合拳，都要拳拳命中-全球品牌網(wǎng)-，緊緊抓住不同收購類型，對員工產(chǎn)生的不同的心理變化。但是，不論何種類型的收購，被收購企業(yè)員工都會經(jīng)歷一個有規(guī)律的過程：一開始會持“否定”態(tài)度，還會伴有“恐懼”心理，1個月后甚至?xí)a(chǎn)生“憤怒”情緒。如業(yè)務(wù)沒有進(jìn)展，員工流失率將會大增，并購3個月至1年內(nèi)是員工流失的高峰期；如業(yè)務(wù)有所改進(jìn)，將會得到員工“認(rèn)可”，員工心理會有“解脫”感；如在兩年內(nèi)業(yè)務(wù)有明顯改進(jìn)，員工將會“喜歡”上新企業(yè)，并開始“享受”新企業(yè)的成果。因此，收購后企業(yè)人力資源整合，不論采取何種措施，一定要保證短期內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定或穩(wěn)中有漲，對收購企業(yè)雙方都是一種肯定和鼓勵，有利于企業(yè)人力資源的整合，有利于企業(yè)收購的最終成功。