那么招聘這個(gè)關(guān)系里面的第三者——學(xué)校——所處的位置呢?學(xué)校更關(guān)心的是畢業(yè)率和就業(yè)率，這似乎是件好事，有這個(gè)為目標(biāo)，那么老師們似乎應(yīng)該努力讓自己的學(xué)生多學(xué)點(diǎn)東西。可惜就業(yè)的質(zhì)量似乎不是最重要的指標(biāo)，此其一。其二老師本身大多數(shù)沒(méi)有豐富的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，根本不知道企業(yè)整整需要的人才是什么樣的，可能花了精力，但卻培養(yǎng)不出雇主真正需要的人。另一方面，老師所起的作用很多時(shí)候甚至是一個(gè)負(fù)面的作用，例如布置大作業(yè)表面上看上去是培養(yǎng)學(xué)生的能力，我們姑且不說(shuō)抄襲，假設(shè)每個(gè)人都做了，那么大作業(yè)本身能夠衡量多少東西呢?能否衡量代碼質(zhì)量，能否衡量團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力?能否衡量交流能力?考慮到大作業(yè)用到的東西往往都是書里面現(xiàn)成的，大作業(yè)甚至不能衡量學(xué)習(xí)能力。而學(xué)習(xí)能力簡(jiǎn)直算是這個(gè)行業(yè)最重要的能力沒(méi)有之一了。

所以，簡(jiǎn)而言之，如果把人才培養(yǎng)/招聘這件事情本身類比做一個(gè)項(xiàng)目，那么這整個(gè)項(xiàng)目迄今為止就是一個(gè)巨大的失敗。為什么這么說(shuō)呢：

和需求嚴(yán)重脫節(jié)：作為人才需求方的雇主的需求到底是什么?絕大多數(shù)應(yīng)聘者都沒(méi)搞清。更嚴(yán)重的是，這卻一點(diǎn)都不是應(yīng)聘者的錯(cuò)。因?yàn)楣椭魇莝takeholder，是雇主自己的責(zé)任得去說(shuō)清楚需求是什么。結(jié)果應(yīng)聘者實(shí)現(xiàn)的不是雇主想要的，雇主想要的應(yīng)聘者沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)聘者雇來(lái)培訓(xùn)自己的人根本不管事：學(xué)生交了學(xué)費(fèi)，就相當(dāng)于雇老師來(lái)培訓(xùn)自己，可培訓(xùn)者根本也不了解(或不關(guān)心)他的客戶們的需求。這里，學(xué)生是需求方，老師則是實(shí)現(xiàn)方。弄清需求的職責(zé)在后者，可后者也弄不清。

學(xué)生自己也弄不清：學(xué)生自己既是需求方(需要特定技能)，也是實(shí)現(xiàn)方?？伤麄冏约阂才磺逍枨蟮降资鞘裁?。

以上三點(diǎn)還不是最嚴(yán)重的，最嚴(yán)重的在下面：

明白需求是什么的也不知道怎么實(shí)現(xiàn)：怎么去培養(yǎng)現(xiàn)代IT企業(yè)真正需要的人才?特別地，實(shí)戰(zhàn)能力怎么培養(yǎng)?代碼素養(yǎng)怎么培養(yǎng)?協(xié)作溝通能力怎么培養(yǎng)?學(xué)習(xí)能力怎么培養(yǎng)?就算這些都知道怎么培養(yǎng)，又怎么給在象牙塔里頭，離催命之日還遙遙無(wú)期的學(xué)生提供足夠的動(dòng)力呢?而學(xué)生自己就算知道該學(xué)哪些技能，又怎么知道具體怎么著手?什么是最有效率的學(xué)習(xí)方法?又如何讓自己保持學(xué)習(xí)的熱情?

以上這些問(wèn)題，就是當(dāng)下人才培養(yǎng)/招聘的慘淡現(xiàn)狀。簡(jiǎn)而言之，在雇主和學(xué)生之間，橫梗著一條巨大的鴻溝，兩頭都很著急，兩頭都有動(dòng)力，但就是沒(méi)有方法，君住長(zhǎng)江頭妾住長(zhǎng)江尾。像微軟谷歌這樣的，干脆和高校合作，直接插手本科或碩士的教育，從而保證到時(shí)有足夠強(qiáng)的候選，某種程度上，這的確是根本解決之道，可一來(lái)這代價(jià)太大了，非一般企業(yè)承受得起，二來(lái)這影響面也太小了。

這一切，也許將在未來(lái)的5年發(fā)生根本的變化。

《Switch: How to Change Things When Change Is Hard》(中譯《瞬變》)里面指出，表面上看來(lái)非常困難的改變，也許是因?yàn)楦揪蜎](méi)有抓住要害。在書中作者通過(guò)大量案例分析和心理學(xué)研究，雄辯地指出以下幾點(diǎn)促成改變的關(guān)鍵之處：

觸動(dòng)內(nèi)心的大象：要改變的人必須要有情感層面的動(dòng)力。有一些特定的方法能夠比另一些方法更能對(duì)人的情感產(chǎn)生觸動(dòng)。

給出清晰、明確的目標(biāo)：目標(biāo)一定不能含糊，模棱兩口的目標(biāo)讓人無(wú)所適從，導(dǎo)致決策癱瘓。例如最近我們組在招實(shí)習(xí)生，我在微博上發(fā)了一條招聘信息，其中提到“扎實(shí)”的系統(tǒng)底層知識(shí)，有同學(xué)就寫信來(lái)問(wèn)，怎么叫“扎實(shí)”。我傻眼了。比爾·蓋茨就以目標(biāo)清晰明確著稱，不僅在戰(zhàn)略制定上，“每個(gè)人桌面上都有一臺(tái)PC”，而且居然還體現(xiàn)在招聘上——“如果你讀完了TAOCP，那么就給我投簡(jiǎn)歷吧”。多么清晰，明確的目標(biāo)啊——雖然高了點(diǎn)，也許這就是比爾·蓋茨至今還沒(méi)被應(yīng)聘郵件淹沒(méi)的原因:)

給前進(jìn)的道路掃清障礙：人是懶惰的，只要有借口就會(huì)不想往前。如果既有明確的目標(biāo)，同時(shí)道路又直直指向目標(biāo)，一覽無(wú)余，只等你開始往前走，那么便沒(méi)有借口，一往無(wú)前。

那么讓我們對(duì)照上面看看，可以做什么?

首先，內(nèi)心的大象不需要觸動(dòng)，中國(guó)有足夠多的人足夠早就開始焦慮就業(yè)的事情，只是不知道往哪使勁，這部分人如果把勁頭用到正確的事情上面也許足以滿足現(xiàn)在的IT企業(yè)人才饑渴了。至于其他人，好吧，也許身邊的人開始動(dòng)起來(lái)他們也會(huì)被觸動(dòng)。

然后是清晰、明確的目標(biāo)。這一點(diǎn)上目前雇主們的做法可謂好壞參半，好的一點(diǎn)是大家都強(qiáng)調(diào)要有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，壞的一點(diǎn)就在基礎(chǔ)知識(shí)和技能的要求方面，可謂再含糊不過(guò)了：“精通XX語(yǔ)言”，“扎實(shí)的XX功底”，“熟悉XX技術(shù)”，甚至看上去最具量化感的描述“X年YY經(jīng)驗(yàn)”其實(shí)都根本說(shuō)明不了多少東西，在信息量方面還不如我家門口菜市場(chǎng)上一家賣酥油餅的店門口掛的橫幅——“三天不硬、至少六層!”。