那么招聘這個關(guān)系里面的第三者——學(xué)校——所處的位置呢?學(xué)校更關(guān)心的是畢業(yè)率和就業(yè)率，這似乎是件好事，有這個為目標(biāo)，那么老師們似乎應(yīng)該努力讓自己的學(xué)生多學(xué)點東西?？上Ь蜆I(yè)的質(zhì)量似乎不是最重要的指標(biāo)，此其一。其二老師本身大多數(shù)沒有豐富的業(yè)界經(jīng)驗，根本不知道企業(yè)整整需要的人才是什么樣的，可能花了精力，但卻培養(yǎng)不出雇主真正需要的人。另一方面，老師所起的作用很多時候甚至是一個負(fù)面的作用，例如布置大作業(yè)表面上看上去是培養(yǎng)學(xué)生的能力，我們姑且不說抄襲，假設(shè)每個人都做了，那么大作業(yè)本身能夠衡量多少東西呢?能否衡量代碼質(zhì)量，能否衡量團(tuán)隊協(xié)作能力?能否衡量交流能力?考慮到大作業(yè)用到的東西往往都是書里面現(xiàn)成的，大作業(yè)甚至不能衡量學(xué)習(xí)能力。而學(xué)習(xí)能力簡直算是這個行業(yè)最重要的能力沒有之一了。

所以，簡而言之，如果把人才培養(yǎng)/招聘這件事情本身類比做一個項目，那么這整個項目迄今為止就是一個巨大的失敗。為什么這么說呢：

和需求嚴(yán)重脫節(jié)：作為人才需求方的雇主的需求到底是什么?絕大多數(shù)應(yīng)聘者都沒搞清。更嚴(yán)重的是，這卻一點都不是應(yīng)聘者的錯。因為雇主是stakeholder，是雇主自己的責(zé)任得去說清楚需求是什么。結(jié)果應(yīng)聘者實現(xiàn)的不是雇主想要的，雇主想要的應(yīng)聘者沒有實現(xiàn)。

應(yīng)聘者雇來培訓(xùn)自己的人根本不管事：學(xué)生交了學(xué)費，就相當(dāng)于雇老師來培訓(xùn)自己，可培訓(xùn)者根本也不了解(或不關(guān)心)他的客戶們的需求。這里，學(xué)生是需求方，老師則是實現(xiàn)方。弄清需求的職責(zé)在后者，可后者也弄不清。

學(xué)生自己也弄不清：學(xué)生自己既是需求方(需要特定技能)，也是實現(xiàn)方?？伤麄冏约阂才磺逍枨蟮降资鞘裁础?/p>

以上三點還不是最嚴(yán)重的，最嚴(yán)重的在下面：

明白需求是什么的也不知道怎么實現(xiàn)：怎么去培養(yǎng)現(xiàn)代IT企業(yè)真正需要的人才?特別地，實戰(zhàn)能力怎么培養(yǎng)?代碼素養(yǎng)怎么培養(yǎng)?協(xié)作溝通能力怎么培養(yǎng)?學(xué)習(xí)能力怎么培養(yǎng)?就算這些都知道怎么培養(yǎng)，又怎么給在象牙塔里頭，離催命之日還遙遙無期的學(xué)生提供足夠的動力呢?而學(xué)生自己就算知道該學(xué)哪些技能，又怎么知道具體怎么著手?什么是最有效率的學(xué)習(xí)方法?又如何讓自己保持學(xué)習(xí)的熱情?

以上這些問題，就是當(dāng)下人才培養(yǎng)/招聘的慘淡現(xiàn)狀。簡而言之，在雇主和學(xué)生之間，橫梗著一條巨大的鴻溝，兩頭都很著急，兩頭都有動力，但就是沒有方法，君住長江頭妾住長江尾。像微軟谷歌這樣的，干脆和高校合作，直接插手本科或碩士的教育，從而保證到時有足夠強(qiáng)的候選，某種程度上，這的確是根本解決之道，可一來這代價太大了，非一般企業(yè)承受得起，二來這影響面也太小了。

這一切，也許將在未來的5年發(fā)生根本的變化。

《Switch: How to Change Things When Change Is Hard》(中譯《瞬變》)里面指出，表面上看來非常困難的改變，也許是因為根本就沒有抓住要害。在書中作者通過大量案例分析和心理學(xué)研究，雄辯地指出以下幾點促成改變的關(guān)鍵之處：

觸動內(nèi)心的大象：要改變的人必須要有情感層面的動力。有一些特定的方法能夠比另一些方法更能對人的情感產(chǎn)生觸動。

給出清晰、明確的目標(biāo)：目標(biāo)一定不能含糊，模棱兩口的目標(biāo)讓人無所適從，導(dǎo)致決策癱瘓。例如最近我們組在招實習(xí)生，我在微博上發(fā)了一條招聘信息，其中提到“扎實”的系統(tǒng)底層知識，有同學(xué)就寫信來問，怎么叫“扎實”。我傻眼了。比爾·蓋茨就以目標(biāo)清晰明確著稱，不僅在戰(zhàn)略制定上，“每個人桌面上都有一臺PC”，而且居然還體現(xiàn)在招聘上——“如果你讀完了TAOCP，那么就給我投簡歷吧”。多么清晰，明確的目標(biāo)啊——雖然高了點，也許這就是比爾·蓋茨至今還沒被應(yīng)聘郵件淹沒的原因:)

給前進(jìn)的道路掃清障礙：人是懶惰的，只要有借口就會不想往前。如果既有明確的目標(biāo)，同時道路又直直指向目標(biāo)，一覽無余，只等你開始往前走，那么便沒有借口，一往無前。

那么讓我們對照上面看看，可以做什么?

首先，內(nèi)心的大象不需要觸動，中國有足夠多的人足夠早就開始焦慮就業(yè)的事情，只是不知道往哪使勁，這部分人如果把勁頭用到正確的事情上面也許足以滿足現(xiàn)在的IT企業(yè)人才饑渴了。至于其他人，好吧，也許身邊的人開始動起來他們也會被觸動。

然后是清晰、明確的目標(biāo)。這一點上目前雇主們的做法可謂好壞參半，好的一點是大家都強(qiáng)調(diào)要有實踐經(jīng)驗，要有團(tuán)隊協(xié)作精神，壞的一點就在基礎(chǔ)知識和技能的要求方面，可謂再含糊不過了：“精通XX語言”，“扎實的XX功底”，“熟悉XX技術(shù)”，甚至看上去最具量化感的描述“X年YY經(jīng)驗”其實都根本說明不了多少東西，在信息量方面還不如我家門口菜市場上一家賣酥油餅的店門口掛的橫幅——“三天不硬、至少六層!”。