下面這種情況是不是聽起來似曾相識?你的產(chǎn)品即將推出測試版。你的員工全是工程師、產(chǎn)品經(jīng)理或設計師。你作為首席執(zhí)行官是唯一一個生意人。你知道，必須得把產(chǎn)品變成錢(你一直在說你的模式將是“免費+增值服務”(freemium)，但你還沒有真正采取過行動來落實細節(jié))。你還不確定，應該采用怎樣的定價結構。你或許已經(jīng)從吸引人們登記注冊的網(wǎng)頁搜集了一份非常初步的電郵地址列表。然而，還有很多事情你需要知道，但卻并不知道。

-- 哪些是典型客戶?我如何找到并限定客戶?

-- 銷售給誰?(產(chǎn)品經(jīng)理，營銷主管，銷售主管?)

-- 哪些收費?提供怎樣的價格分級?

-- 完成一筆銷售需要多長時間?銷售線索的最終成功率有多少?

基本上，你對于如何銷售自己的產(chǎn)品以及它真正的市場價值一無所知。

你自然會想到要聘用一名銷售人員來“解決這個問題”。但在這一環(huán)節(jié)往往容易犯下大錯，下面我想談談決定聘用銷售人員時普遍會遇到的情況。

我相信這個世界上有兩種銷售人員：開拓型和流程型。(一般而言，我對于將世界簡單一分為二的人總是持保留態(tài)度，因此我能理解我這么做可能招致的任何質疑。)

這兩類銷售人員都很有價值。但他們的價值體現(xiàn)在一家公司生命周期的不同階段。如果在錯的時間用錯了人，結果幾乎肯定是一拍兩散，而且還會放緩公司發(fā)展的腳步。

開拓型銷售人員

企業(yè)發(fā)展早期，很多事情都不明朗、不確定，開拓型銷售人員最為適合。他們不介意銷售尚欠完善的產(chǎn)品，樂于打電話給幾乎所有他們認為可能需要這款產(chǎn)品的人，從中了解到產(chǎn)品與市場需求的契合度。出色的銷售會將自己的判斷力和對公司已有產(chǎn)品的了解投射到客戶正在試圖做的事情(不一定會明確提出要求)中去，而不只是回來告訴工程師們“客戶需要X，請做出來”。如果有必要，他們可以在買賣過程中確定定價。簡言之，他們都有點像業(yè)務拓展人員，區(qū)別在于他們享受讓人們打開錢包付錢的這個過程。

我來舉個例子。在JotSpot，我們的第一個銷售人員是尤金•列維斯基。雇傭尤金時正是我們準備推出測試版前后。我們手頭有15,000個電郵地址，都是有興趣在我們產(chǎn)品上線后試用的用戶。我們猜想我們會采用“免費+增值服務”模式，但定價架構還沒有確立。當時，已經(jīng)有約100個人在使用我們做出的產(chǎn)品。

尤金一頭扎進銷售工作中。他給我們的前100位用戶打電話，了解他們將這款產(chǎn)品用于何處。當他發(fā)覺我們的產(chǎn)品是用于一些關鍵事情上時，他開始要求人們付錢(雖然產(chǎn)品仍處于測試期，也沒有公開定價)。在這個過程中他測試了很多種不同的價格，嘗試用各種各樣的方式來說服人們，我們所做的是有價值的。簡言之，他做了太多事情，嘗試了大量的價格和銷售策略，并將有效的方式保留下來重點運用。他在銷售領域所做的無異于偉大產(chǎn)品公司的快速原型制造。對于我們當時的業(yè)務階段，他太完美了。

那么，開拓型銷售人員不擅長的是什么?普遍而言，他們喜歡新的挑戰(zhàn)。如果問題解決了，他們就會感到乏味。他們更加抵觸傳統(tǒng)的銷售額度和目標(雖然他們知道這是銷售工作的一部分)。他們當然不喜歡正規(guī)的流程，因為他們感到這“太僵化”。而且，最重要的是，他們想的不是如何建立一個強大的銷售“機器”——用一些可重復運用的方法來識別、確定客戶，用清單式流程保持客戶參與，大量打電話、發(fā)郵件以推動銷售。

轉變時機的到來

等到銷售發(fā)展到了中年，你作為CEO需要幫助銷售從開拓型向流程型轉變。我聽說有少數(shù)開拓型銷售人員可以基于早期拳打腳踢的銷售經(jīng)驗，轉換到可規(guī)?；那鍐问戒N售流程。但我沒有親眼見過。很可能的狀況是，你作為CEO，將不得不選擇開拓型銷售人員，用他們的經(jīng)驗制定出更可重復、可規(guī)?；牧鞒啼N售法。而且，你可能必須雇傭一名新的銷售主管?！净蛟S有人想知道尤金后來怎么樣了。就在我們準備轉向流程型銷售方式之前，谷歌(Google)收購了JotSpot?！?/p>

流程型銷售人員

等到了這個階段，你可能已經(jīng)擁有一款非常契合市場的產(chǎn)品。但你的銷售成本太高了，你的流程太亂，缺乏可預見性，而且銷售周期太長?？傊?，你需要一個不那么熱衷于思考新事物，但喜歡優(yōu)化眼前流程的人。你需要一個真正喜歡打造銷售機器的人。

流程型銷售人員喜歡重復性、可規(guī)?；姆椒?。他們熱愛效率。他們用詳細的衡量標準來追蹤團隊表現(xiàn)。他們建立軟件系統(tǒng)。他們追求可預見的增長。他們考慮建立團隊，通過管理大量團隊來實現(xiàn)目標。他們來自甲骨文(Oracle)、IBM或SAP這樣擁有高度流程型銷售文化的公司。

那么，哪里會出問題?主要有兩種情況：

1. 你在公司早期引入了一名流程型銷售人員。結果會很糟糕，常見不適癥有：這個人指望有現(xiàn)成的銷售“腳本”，指望你知道什么樣的人是目標銷售對象。工程師們總是很郁悶，因為銷售人員總是在說，如果產(chǎn)品能增加些什么功能，就能賣出去了(開拓型銷售人員是銷售現(xiàn)有、即便不完美產(chǎn)品的大師，不是銷售期望。)這種情況的結局往往都以銷售人員離職告終。

2. 你在應該轉向流程型方式時，繼續(xù)長時間依賴開拓型銷售主管。典型的一個特征就是，CEO會感覺缺乏對公司前景的足夠把握和預見。當CEO提出典型客戶模式以及從銷售線索-銷售意向-銷售結果的時間表之類問題時，總是不能得到清晰的解答。CEO希望獲得銷售流程更全面的報告和預見性。要改變這種情況，應當引入一名新的銷售負責人，將原先的開拓型主管轉到(一個或兩個)特殊項目團隊，專門負責流程型人員不知如何銷售的新產(chǎn)品和新服務。

因此，考慮銷售環(huán)節(jié)時，不妨想想這兩類銷售人員，確保在對的時間用對人。萬物有時節(jié)。每個階段有每個階段的銷售人員。

喬•克勞斯是 Google Ventures的合伙人。1993年，他聯(lián)合創(chuàng)辦了早期的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司Excite.com。他還在2004年聯(lián)合創(chuàng)立了JotSpot，這家wiki 公司在2006年被谷歌收購。他的博客地址為JoeKraus.com，Twitter賬號為 @jkraus。