人力資源管理是不是很重要
人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位,從而幫助企業(yè)適應新的經(jīng)濟環(huán)境、應對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構建新形勢下的組織能力,就成為每個企業(yè)領導和的人力資源管理者必須思考的問題。以下是學習啦小編為你精心整理的人力資源管理的重要性，希望你喜歡。
人力資源管理的重要性
職責一:在組織中樹立和
傳播正確的管理思想和管理理念
企業(yè)如果沒有“管理共識”,則所有的管理策略、意圖、計劃、目標、制度、流程,以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責履行中最容易被忽視的一個方面,在企業(yè)更需團結一致、和衷共濟的時候,這個職責的缺失顯得尤為致命。
資金、技術等物質(zhì)資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本——在員工中的知識和能力以及內(nèi)部機制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標結合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
績效管理是人力資源管理的一項重要職能內(nèi)容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業(yè)技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓越來越注重,國有企業(yè)的培訓發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)培訓上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。
國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當做一種工具,圍繞與人相關的日常事務來強調(diào)單項任務的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設,也沒有很好地將人力資源與組織目標聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素來管理。
戰(zhàn)略人力資源管理能對企業(yè)績效產(chǎn)生積極的正面的影響,未來國有企業(yè)人事制度改革的方向應該是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理功能、建設戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。只有這樣,人力資源管理功能的轉(zhuǎn)變才能夠在清晰的模式指導下,既構建了完整的職能系統(tǒng),又兼顧了關鍵環(huán)節(jié),從而使得轉(zhuǎn)變后的人力資源管理確確實實體現(xiàn)出戰(zhàn)略性。國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理研究對中國國有企業(yè)改革、國有企業(yè)人事制度改革、國有企業(yè)人才隊伍建設等方面的政策制定與施政管理均具有重要的現(xiàn)實意義?？傊?關于國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的研究在中國正處于探索階段,隨著研究的深入以及理論與實踐的更多互動,這個領域的知識體系必將得到增強和發(fā)展，在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產(chǎn)權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內(nèi)部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。
職責二:把整個人力資源管理的
工作聚焦在提高員工“工作效率”上
專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進步的關鍵驅(qū)動因素之一,它讓我們在實現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是,專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果,就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目,不見森林”,忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”,而是讓企業(yè)變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”,以及由此導致的“專業(yè)割據(jù)”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設計得更精致的時候,常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。
因此,新形勢下的人力資源管理者,需要比以往任何時候都更加關注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能,如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用,才能提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。比如,組織如何再設計、流程如何再優(yōu)化,促進企業(yè)的技術進步和技術轉(zhuǎn)化;應該設計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制,什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制,來促進企業(yè)技術進步,增強企業(yè)的協(xié)同效應,充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;怎么優(yōu)化集團管控方式,怎么優(yōu)化組織架構、再造流程體系,從而促進組織協(xié)同……從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”,尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu),而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。
職責三:組織體系設計——讓企業(yè)的“系統(tǒng)”和架構更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢
同樣是碳元素,在不同的組織排列方式下,就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質(zhì)。同樣,兩個企業(yè)在相似的人員結構、相同的市場環(huán)境下,經(jīng)營績效卻天壤之別,除了戰(zhàn)略決策有差異之外,一個最重要的決定因素,就是企業(yè)的組織及其運作管理方式的不同。而如何構建企業(yè)的組織體系并使之有效運行,是人力資源管理不可推卸的責任。
人力資源管理的內(nèi)容和目標
現(xiàn)代人力資源的內(nèi)容十分豐富，涉及到人力資源的諸多方面，其主要內(nèi)容有:人力資源規(guī)劃和選拔、培訓和發(fā)展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發(fā)人力資源這一核心目標展開活動。人力資源管理的主要目標有:
(一) 充分調(diào)動員工的積極性
據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20% ～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實現(xiàn)企業(yè)目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實現(xiàn)機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響，企業(yè)應盡力對這些因素進行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)
企業(yè)目標。
(二) 擴展企業(yè)的人力資本
企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源。其中，物質(zhì)資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現(xiàn)的，實現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標。美國通用電氣公司堪稱實現(xiàn)這一目標的典范。該公司有一套專門負責培訓，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業(yè)的技術開發(fā)、營銷管理奠定了堅實的人才基礎。因此，美國通用電氣公司1998 年名列全球500 強中第9 位，純利潤突破100 億美元，資本利潤率高達25%。這些成績與其先進的人力資源管理是分不開的。
(三) 實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化
在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率
人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率， 達到人盡其才、人盡其能， 最大限度地發(fā)揮人的潛能， 最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。
人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別
(一) 對人的認識不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。
人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費屢次超過國防經(jīng)費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓開支都超過10 億美元，通用電氣公司投入3 億多美元用于員工通過“6 希格瑪”培訓計劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。
(二) 重視程度不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當作事務性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。
(三) 管理方法不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下， 員工從開始工作起， 便被被動地分配到某個崗位， 直至退休。員工進來不容易， 想出去也比較難。有關部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開， 由各部門孤立地進行管理， 各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量， 而不管是否有效利用， 更談不上對人力資源的開發(fā)， 人力資源的浪費、閑置現(xiàn)象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用， 違背了以市場實現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟法則。
人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的， 是一個企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)目標， 提高效率， 運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理， 對企業(yè)中的人力資源進行規(guī)劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程?，F(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎發(fā)展起來的， 但二者卻有諸多不同。
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