編者按：本文為風(fēng)險(xiǎn)投資基金Founder Collective的主理合伙人Eric Paley撰寫，由財(cái)富中文網(wǎng)劉進(jìn)龍/汪皓編譯。文章中，Eric Paley認(rèn)為，初創(chuàng)公司在最初幾年里，不應(yīng)該向員工或管理層發(fā)放獎金——至少在公司充分了解了自身財(cái)務(wù)表現(xiàn)之前不應(yīng)該這么做。問題在于，獎金與初創(chuàng)公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。

以下為全文：

有風(fēng)投支持的初創(chuàng)公司通常都有不可思議的野心。一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)聚在一起，目的是在現(xiàn)有資源不足的條件下，努力創(chuàng)造出不大可能實(shí)現(xiàn)的東西和超出合理預(yù)期的東西。一旦獲得資金支持，初創(chuàng)公司的每個人都會得到一份合理的薪水。但如果把不可能變成現(xiàn)實(shí)，真正的回報(bào)則是股權(quán)。

我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，初創(chuàng)公司現(xiàn)金緊張，應(yīng)該限制固定工資開支。但如果公司實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，可以發(fā)放不固定的報(bào)酬，以獎勵員工的出色工作。

這種邏輯聽起來很有說服力，但實(shí)際上卻是錯誤的。獎金對于初創(chuàng)公司而言無異于毒藥。

除了銷售代表的傭金外，我認(rèn)為，初創(chuàng)公司在最初幾年里，不應(yīng)該向員工或管理層發(fā)放獎金——至少在公司充分了解了自身財(cái)務(wù)表現(xiàn)之前不應(yīng)該這么做。問題在于，獎金與初創(chuàng)公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。

初創(chuàng)公司并非都能如愿實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。讓我們用比較簡單的營收指標(biāo)來算一筆賬。假設(shè)一家初創(chuàng)公司之前一年?duì)I收300萬美元，希望在來年翻四番，達(dá)到 1,200萬美元。結(jié)果，這家公司第二年銷售額僅達(dá)到900萬美元。團(tuán)隊(duì)獎金的標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超出目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)工作非常努力，而且，為了發(fā)展公司業(yè)務(wù)，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達(dá)成目標(biāo)。不幸的是，在這一年里，團(tuán)隊(duì)成員們一度認(rèn)定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團(tuán)隊(duì)將公司業(yè)務(wù)增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規(guī)定，只有達(dá)到或超出目標(biāo)才能獲得獎金。

這種情況下，公司該怎么辦?如果不發(fā)放獎金，會讓努力工作的團(tuán)隊(duì)心寒;如果發(fā)放了獎金，那就意味著公司的目標(biāo)是軟目標(biāo)，只要公司業(yè)績在發(fā)展，團(tuán)隊(duì)工作努力，就應(yīng)該發(fā)放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達(dá)到1,200萬美元，才能首次實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流，進(jìn)而才能有現(xiàn)金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補(bǔ)損失和可能發(fā)放的獎金，公司將不得不面臨所有權(quán)被進(jìn)一步稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。不難想象，當(dāng)員工離開公司的時(shí)候，會說公司的目標(biāo)太瘋狂了——“我們把業(yè)務(wù)增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。”

大多數(shù)公司的選擇會是，無論如何先發(fā)放獎金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因?yàn)檫@是他們預(yù)料之內(nèi)的事。那么，獎金能幫助確定明年的宏偉目標(biāo)嗎?也不盡然。在沒有達(dá)到既定目標(biāo)的情況下發(fā)放獎金等于是在向人們暗示，公司的目標(biāo)實(shí)際上無關(guān)緊要，進(jìn)而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。

更糟糕的是，獎金對于招聘也沒有太大作用。我認(rèn)識的大多數(shù)人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標(biāo)有多么宏偉，或者他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)獎金的可能性有多大。此外，在工資里還包含一種自我意識的要素，而這種要素在獎金中卻并不存在。在其他待遇平等的情況下，多數(shù)人寧愿加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)，更多的是一種自我肯定，確信自己價(jià)值10萬美元的工資。再說，他們完全不清楚能獲得獎金的可能性到底有多大。

而且，獎金還會造成一種“堆沙袋”的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實(shí)現(xiàn)令人不可思議的宏偉目標(biāo)，而是開始考慮這個目標(biāo)是否可能實(shí)現(xiàn)。如果他們接受一個野心勃勃的目標(biāo)，他們能否領(lǐng)到獎金。然后，他們就會要求降低目標(biāo)，選擇最有可能獲得獎金的目標(biāo)，而這實(shí)際上與公司利益背道而馳。

那么，大公司又有什么不同呢?大公司并不會確立雄心勃勃的目標(biāo)(增長10%與增長200%的區(qū)別)，而且員工通常不會像在初創(chuàng)公司一樣，可能獲得公司股權(quán)。最重要的是，財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠得到更好的理解，而且通常都能夠?qū)崿F(xiàn)。初創(chuàng)公司基于可能的事情進(jìn)行預(yù)測，而大公司則基于可行的事情進(jìn)行預(yù)測。因此，大公司向員工發(fā)放獎金更容易操作。

總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團(tuán)隊(duì)關(guān)注錯誤的目標(biāo)。

既然如此，一家初創(chuàng)公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工，什么才是有效的薪酬工具呢?答案是股權(quán)。給員工支付與公司當(dāng)前經(jīng)營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實(shí)現(xiàn)了翻四番的目標(biāo)，公司股權(quán)的增值幅度肯定要超過業(yè)務(wù)增加三倍時(shí)的幅度。如果員工未能完成計(jì)劃，他們也會明白，雖然股權(quán)并未出現(xiàn)大幅增值，但隨著公司不斷發(fā)展，他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財(cái)務(wù)獎勵，員工也就不會在工作上玩“空手道”。因?yàn)樗麄冎?，只有?shí)現(xiàn)公司的宏偉目標(biāo)，才能讓手中持有的股票回報(bào)實(shí)現(xiàn)最大化。

最好的一點(diǎn)是，股票所帶來的回報(bào)量級遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有可能兌現(xiàn)的獎金。