企業(yè)的員工有沒有主人翁的意識是很重要的，員工成為主人，才能真正沉下心去做事情。辦企業(yè)的時候，股東利益和客戶利益絕對是重要的，但是同時，也要把員工的利益放在很高的地位，但需要澄清的是——保證員工的利益決不是為了調(diào)動員工的積極性為股東創(chuàng)造利潤，而是這本身是企業(yè)發(fā)展的目的之一。下面我們看看中國知名的企業(yè)大佬們是如何看待給員工加薪的問題。

　　1.馬云：加工資是因為我們對這些崗位有了更高的要求

　　工資是公司發(fā)給每個崗位的報酬。加工資除了是應(yīng)對物價因素外，重要的是公司對你的崗位有了新的更高要求。2013年，我們對很多崗位加工資，主要原因是我們對這些崗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力適應(yīng)新的要求。對那些暫時沒有調(diào)薪的崗位，我們希望你能提升它的作用和價值。

　　同樣，有增必有減，如果你的能力不及要求或者未來不及要求，我們將會找到更合適的人或減薪。呵呵。我們希望不要發(fā)生這樣的事，但這樣的事一定會發(fā)生的。

　　2.柳傳志：聯(lián)想根據(jù)物價給員工漲工資 高管薪酬看業(yè)績

　　聯(lián)想經(jīng)常根據(jù)物價水平適時的給員工漲工資，下面舉三個例子：

　　第一個例子：就是1988年，當時中國物價上漲很快，柳傳志剛創(chuàng)辦聯(lián)想不久，他當時很害怕自己的員工受到影響，就投資了10萬塊錢，在山東聊城辦了一個養(yǎng)豬場，希望自己的員工能夠自己吃上肉。

　　第二個例子是：1992年的時候，很多人離開中科院，加盟聯(lián)想，但住房是個大問題。在這種情況下，聯(lián)想把房子建好，由員工承擔首期付款，然后企業(yè)擔保，讓72名年輕的員工住進了自己的住房。

　　第三個例子：就是聯(lián)想的企業(yè)年金制度。聯(lián)想會配比10%—20%的獎金，等到員工退休的時候，能夠有一筆退休金，這樣員工就可以過很好的生活，如果這個員工在5年以后辭職離開聯(lián)想，他會覺得聯(lián)想是一個很好的組織。此外，聯(lián)想還根據(jù)物價的浮動程度，每年首先給基層員工漲工資，而對管理層的薪酬，則是跟業(yè)績直接掛鉤的，這樣以來，整個公司內(nèi)部氣氛很融洽。

　　3.任正非：高工資是第一推動力

　　在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。

　　應(yīng)屆畢業(yè)生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費(不超過100元)、行李托運費(不超過200元)、體檢費(不超過150元)。上述費用所有票據(jù)在報到后的新員工培訓期間統(tǒng)一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發(fā)放。

　　新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設(shè)置的負責培訓的一批員工、干部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設(shè)、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。

　　華為在市場費用上“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應(yīng)，市場要搶最大份額”。公司曾經(jīng)提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發(fā)上投入了1億多元人民幣資金，年終結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，開發(fā)部節(jié)約下來幾千萬。任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完!”開發(fā)部最后只得將開發(fā)設(shè)備全部更新了一遍，換成了最好的。

　　4.史玉柱：給員工高工資時，實際成本是最低的

　　根據(jù)我的經(jīng)歷來看，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之后你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高于你所付出的成本企業(yè)最高的成本不是給合格員工發(fā)高工資，而是還在給大量不合格員工發(fā)低工資。