人力資源管理實(shí)務(wù)

　　人力資源就是指人，具有正常智力，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)、精神和文化財(cái)富，從事生產(chǎn)活動(dòng)的是體力或腦力勞動(dòng)者來(lái)看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的人力資源管理實(shí)務(wù)吧，這其中也許就有你需要的。

　　人力資源管理實(shí)務(wù)

　　本文摘自胡八一博士所著的《家族企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)》一書

　　優(yōu)秀員工不顧企業(yè)老板的挽留，毅然辭職而去，甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧老總的重托，選擇“水往高處流”。每年二、三月份，總是讓家族企業(yè)HR“提心吊膽”的日子，這時(shí)候，總有一大批優(yōu)秀的員工離職而去。于是，也總能聽(tīng)到HR嘆息道：該拿什么來(lái)留住你?我的員工!

　　家族企業(yè)招聘優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工難，而要留住優(yōu)秀員工更難。員工離開(kāi)公司，必然有員工的理由。作為企業(yè)的HR，要想對(duì)癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清員工跳槽的真正原因。

　　一、迫使優(yōu)秀員工選擇跳槽的原因

　　1、外部因素的影響

　　(1)求職高峰期機(jī)會(huì)多，員工期望找到更好的機(jī)會(huì)。每年春節(jié)后的前兩三月，是員工求職的高峰期，于是很多企業(yè)都大量補(bǔ)充人員，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會(huì)，使員工勇敢地選擇跳槽。

　　(2)有更好的企業(yè)拋來(lái)橄欖枝，員工優(yōu)中選優(yōu)。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開(kāi)始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一旦有更好的企業(yè)向他們拋來(lái)橄欖枝，就會(huì)無(wú)所顧忌地選擇跳槽。

　　案例

　　為何頻頻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”

　　柏明頓公司的顧問(wèn)師參與對(duì)某機(jī)械零配件生產(chǎn)企業(yè)的管理診斷。這個(gè)家族企業(yè)的情況比較特殊，并不是該企業(yè)自己有意識(shí)的要借助外腦力量提升人力資源管理水平，而是公司所屬集團(tuán)的董事長(zhǎng)無(wú)法忍受該企業(yè)的客戶對(duì)其在斷貨、質(zhì)量等方面的投訴，而勒令其必須在生產(chǎn)、客戶響應(yīng)、物流、人力資源等方面盡快改進(jìn)。

　　我們項(xiàng)目組進(jìn)駐這家公司后，首先做了小范圍的訪談?wù){(diào)研，以確定該企業(yè)目前面臨的最大問(wèn)題是什么?在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是人力資源部門，各個(gè)用人部門都在反復(fù)抱怨一個(gè)問(wèn)題，公司員工收入太低，新來(lái)的人只要掌握了操作技能就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，留下的人都是技能一般的，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證，供貨自然就跟不上。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么能夠如此輕易的就把人挖走呢?他們提供的薪酬又比我們高出多少呢?離職人員當(dāng)中又到底有多少人是到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里呢?我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距僅僅是在薪酬上嗎?帶著上述問(wèn)題，我們開(kāi)始了大規(guī)模的問(wèn)卷、訪談、實(shí)地調(diào)查、資料分析等診斷工作，開(kāi)始對(duì)這家公司進(jìn)行全面的“體檢”。

　　一番“望、聞、問(wèn)、切”之后，我們發(fā)現(xiàn)薪酬待遇低絕不是造成員工流失的最主要原因，提高收入也絕不是保留住員工的一條捷徑，激勵(lì)因素太少、人性化管理缺失才是企業(yè)需要盡快

　　加以改變的。

　　在這家公司的調(diào)查中，與我們面談的一線員工都有著說(shuō)不完的抱怨：“這里的工作環(huán)境太差了”、“工作時(shí)間太長(zhǎng)了”、”、“食堂飯菜太差了、“住宿條件太差了，連洗澡的地方都沒(méi)有”等。在這一大堆的抱怨中，我們發(fā)現(xiàn)“收入低”這個(gè)被企業(yè)看做是員工流失罪魁禍?zhǔn)椎膯?wèn)題，已經(jīng)顯得不是那么的重要了，雖然還不能被我們所忽視，但至少不是一線員工流失的最主要原因了。

　　案例點(diǎn)評(píng)

　　企業(yè)與其被動(dòng)的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不如主動(dòng)地采取措施，將員工視為企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個(gè)能夠促進(jìn)其投入熱情的工作環(huán)境，并對(duì)其貢獻(xiàn)給予公正的激勵(lì)。相信能夠做到此點(diǎn)的企業(yè)，不僅可以減少員工跳槽的幾率，還有可能將已經(jīng)離開(kāi)的人請(qǐng)回來(lái)!

　　(3)外來(lái)壓力迫使員工離職。有些員工看到別人跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展前途，便會(huì)不自覺(jué)地兩相比較，如果有更好的機(jī)會(huì)，也會(huì)選擇跳槽。

　　2、家族企業(yè)內(nèi)部原因，迫使員工跳槽

　　(1)家族企業(yè)文化沒(méi)有吸引力。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒(méi)有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。

　　(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，使員工難以適應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對(duì)員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也找不到工作的成就感，沒(méi)有了樂(lè)趣的工作，跳槽是早晚的事。

　　(3)員工看不到企業(yè)的發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的員工，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì)有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心的員工，必然選擇離職。

　　(4)企業(yè)薪酬水平有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

　　二、解決好內(nèi)因，有效防止和解決員工流動(dòng)問(wèn)題

　　1、創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化，營(yíng)造良好的文化氛圍

　　一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，是經(jīng)得起考驗(yàn)的，是有價(jià)值的。很多員工希望在一個(gè)和諧、輕松、公正、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作。所以，家族企業(yè)應(yīng)該極力營(yíng)造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力。

　　案例

　　令人壓抑的工作氛圍

　　王先生被一個(gè)家族企業(yè)高薪聘為高管人員。上崗之初，他到公司各個(gè)部門熟悉情況，感覺(jué)良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒(méi)想到，正式

　　到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢問(wèn)原因，他說(shuō)公司文化氛圍太差，說(shuō)話要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過(guò)大，打電話更要壓低嗓音，不能打擾到別人，員工之間氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說(shuō)，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。

　　案例點(diǎn)評(píng)

　　人的潛能發(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這高情緒是建立在寬松的環(huán)境之上。有些家族企業(yè)無(wú)法給員工提供一個(gè)寬松的環(huán)境，使得不少員工患有抑郁癥、強(qiáng)迫癥等精神障礙癥。

　　2、讓員工有發(fā)展空間和提升的平臺(tái)。

　　員工有了較大的發(fā)展空間，才會(huì)努力工作。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，怎么能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，企業(yè)可以建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過(guò)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗，很好地在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

　　3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提升自身管理水平

　　家族企業(yè)老板的管理水平的高低，將左右著公司的發(fā)展。同樣，這些老板的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

　　(1)用人不疑、疑人不用。如果企業(yè)老板疑心較重，那么這種猜疑會(huì)一層層地往下傳遞。因此，家族企業(yè)用人的原則是：用他就堅(jiān)決信任他。

　　案例

　　窒息的環(huán)境逼迫員工跳槽

　　有個(gè)朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一個(gè)家族公司謀到總監(jiān)助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說(shuō)：“我正打算騎驢找馬，一有好的機(jī)會(huì)，我就會(huì)跳槽了。”他的理由是，很怕見(jiàn)到公司老板，上班時(shí)間，都不敢與同事交流。他滿臉郁悶地說(shuō)，老板總是一幅冷冰冰的面孔，好像你永遠(yuǎn)是借他錢不還的樣子。老板見(jiàn)到人不是問(wèn)：“怎么，你又沒(méi)事做了”就是問(wèn)：“最近你都在干些什么”，感到老板時(shí)刻都在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間都沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，環(huán)境令人感到窒息。

　　案例點(diǎn)評(píng)

　　家族企業(yè)都想培養(yǎng)忠于自己的人才，但一些做法往往無(wú)法讓人接受。老板的言行對(duì)于員工的行為有著直接的影響。作為企業(yè)組織者，就是要讓員工的優(yōu)勢(shì)和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當(dāng)一個(gè)人被局限起來(lái)，失去應(yīng)有的空間，其能力和潛力是無(wú)法得到發(fā)揮的。

　　(2)企業(yè)老板要做到一諾千金。一些企業(yè)老板為了籠絡(luò)人心，總是會(huì)許下一些承諾，但這些承諾往往不能兌現(xiàn)。于是員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無(wú)信，也不會(huì)再輕易相信你。

　　(3)企業(yè)管理者要敢于為

　　員工承擔(dān)責(zé)任。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)顧及自己的威望，往往將自己犯的錯(cuò)誤也推給員工承擔(dān)，更不要說(shuō)為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，失去的是員工長(zhǎng)久的尊重和信任。

　　(4)尊重將要離職的員工。有的家族企業(yè)，在員工在職時(shí)，恨不得員工多做點(diǎn)事，而一旦員工提出離職，就對(duì)員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更嚴(yán)重，還請(qǐng)其他員工對(duì)之進(jìn)行監(jiān)視。

　　4、強(qiáng)化對(duì)離職員工的管理。

　　把離職員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。很多企業(yè)，對(duì)離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問(wèn)。實(shí)際上，離職員工是公司的又一種財(cái)富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對(duì)公司的宣傳，勝過(guò)公司自己為自己所做的宣傳。同時(shí)，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

　　5、允許吃回頭草的好馬

　　別說(shuō)“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來(lái)的不僅僅是一個(gè)人，回來(lái)的還會(huì)有“暈輪效應(yīng)”，其對(duì)在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

　　員工跳槽后，90天內(nèi)是痛苦彷徨期，因此摩托羅拉公司規(guī)定，離職員工在90天內(nèi)重新回到摩托羅拉，公司將承認(rèn)其離職前的工齡。名企尚且如此，因此家族企業(yè)人力資源經(jīng)理不應(yīng)該在員工離職之后就與其形同陌路，而應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)情感勞動(dòng)管理中的細(xì)膩與愛(ài)心，繼續(xù)與員工保持一定程度的聯(lián)絡(luò)，避免員工產(chǎn)生人走茶涼的感覺(jué)。

　　重要提示

　　核心員工離職之后，其工作方式以及工作成就依舊留在企業(yè)，人力資源經(jīng)理稍微花費(fèi)一點(diǎn)精力與其保持溝通，既給予了離職員工情感上的關(guān)注，為該離職員工未來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造商機(jī)或者返回企業(yè)奠定基礎(chǔ)。調(diào)查顯示：“500強(qiáng)”企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬(wàn)美元的成本。

　　對(duì)企業(yè)而言，招回離職員工最重要的原因應(yīng)該是：企業(yè)與員工彼此知根知底、信息對(duì)稱，因此基本可以杜絕由昂貴招聘所產(chǎn)生的不當(dāng)行為。對(duì)人力資源經(jīng)理而言，返聘或者接待回歸員工，是應(yīng)對(duì)春節(jié)后員工離職高峰戰(zhàn)斗的延續(xù)，是人力資源部門為企業(yè)發(fā)展提供臂助的保證。

　　案例

　　麥肯錫公司重視離職員工的價(jià)值

　　在雇員離職后的管理中，麥肯錫公司投入巨大，其成功亦是所有人力資源經(jīng)理可供參考的鮮活案例。麥肯錫公司把他們離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)

　　生涯的變動(dòng)情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，建立一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今都與麥肯錫公司保持良好關(guān)系。即使這些離職人員永遠(yuǎn)不會(huì)再回到麥肯錫工作，但是這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會(huì)精英們隨時(shí)都有可能給麥肯錫帶來(lái)更多的商機(jī)。

　　人力資源管理理論與實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)心得

　　第一次接觸人力資源管理是在大一上管理課的時(shí)候，當(dāng)時(shí)留給我最深的印象是這樣一句話：人力資源管理的任務(wù)是在合適的時(shí)間，把合適的數(shù)量和質(zhì)量的人放到合適的崗位。在管理學(xué)的學(xué)習(xí)中使我第一次認(rèn)識(shí)到人力資源管理的計(jì)劃不僅關(guān)系到人力資源本身的獲得和利用，而且影響企業(yè)其他資源的利用效率;不僅關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而且直接關(guān)系到以企業(yè)為舞臺(tái)的員工的職業(yè)生涯發(fā)展。這也是我當(dāng)初在全校公選課的時(shí)候一眼就選中人力資源管理理論與實(shí)務(wù)這門課的原因。因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性。

　　在這門的課的學(xué)習(xí)過(guò)程中，我了解到了人力資源管理的含義，人力資源管理的特征，知道了人力資本，看到人力資源的發(fā)展歷程，重溫了管理的職能，認(rèn)識(shí)到人力資源管理理論的理論基礎(chǔ)，人力資源管理的計(jì)劃編制，也在一定程度上 了解到企業(yè)對(duì)員工的招聘，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估。通過(guò)對(duì)人力資源管理理論與實(shí)務(wù)的學(xué)習(xí)，我感覺(jué)自身受益匪淺，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的就業(yè)環(huán)境里，作為當(dāng)代大學(xué)生，我們不得不去思考自己即將面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對(duì)自己未來(lái)出路的思考讓我們迷茫。不可否認(rèn)這些人力資源管理的知識(shí)對(duì)我們的就業(yè)有很多的幫助，我們?cè)趯W(xué)習(xí)中認(rèn)識(shí)到自身將來(lái)可能遇到的種種就業(yè)問(wèn)題，也使我們對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃又來(lái)更為系統(tǒng)的了解和認(rèn)識(shí)。

　　在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里一篇名為《打造員工忠誠(chéng)度》的文章引起了我的對(duì)人力資源管理中“人”的思考。員工如何與企業(yè)構(gòu)建一種信任、持久的關(guān)系是管理者需要面對(duì)的問(wèn)題，相對(duì)于過(guò)去的情況而言，今天的員工管理會(huì)有更多的挑戰(zhàn)性，一方面來(lái)源于因全球化所帶來(lái)的價(jià)值多元化，另一方面來(lái)源于員工自我意識(shí)的強(qiáng)化。因此獲得員工忠誠(chéng)是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的話題。

　　人力資源管理的核心是以人為本，通過(guò)有效的管理使得員工發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，使其為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的利潤(rùn);其強(qiáng)調(diào)人是組織最重要的資源，人力資源管理不是“管人”而是愛(ài)人、善待人、尊重人、理解人。這讓我想到人力資源管理計(jì)劃編制中的兩個(gè)基本原則：

　　1、既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展

　　2、既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，是人力資源的基本構(gòu)成要素，企業(yè)是員工參加社會(huì)活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)價(jià)值的基本舞臺(tái)。正確使用人力資源并為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，不僅可以充分滿足組織成員的個(gè)人需要，還可以維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，提高員工在參與組織活動(dòng)過(guò)程中的工作積極性，減少員工的流動(dòng)。

　　人才的流動(dòng)對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)可能是重要的，它可以使人才通過(guò)不斷的嘗試，找到最適合發(fā)揮自己的才能，給自己帶來(lái)最大利益的工作。但對(duì)于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)所帶來(lái)的破壞性是不容忽視的，人員不穩(wěn)定，職工離職率高，特別是優(yōu)秀人才的外流，往往使組織多年的培訓(xùn)費(fèi)用付之一炬，而且可能破壞組織的人事發(fā)展計(jì)劃，甚至影響企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的干部需要。穩(wěn)住人心，留住人才，維持成員對(duì)組織忠誠(chéng)度對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　《財(cái)富》雜志曾這樣評(píng)價(jià)過(guò)沃爾瑪：“沃爾瑪憑借在培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工贏得了雇員的忠誠(chéng)和熱情。而管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪?shù)慕^大多數(shù)高管都是從公司內(nèi)部提拔起來(lái)的。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?。讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這是它成功的關(guān)鍵。沃爾瑪是如何讓員工賣力工作，并且忠實(shí)于工作的呢?這是它始終遵守著人力資源計(jì)劃的編制原則，在保證企業(yè)短期自上而下的需求和促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。

　　其人力資源管理體系具有這樣的優(yōu)勢(shì)：

　　1、 以人為本，企業(yè)文化崇尚“尊重個(gè)人” 讓員工了解其業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感 離職面談制，確保員工與管理層的有效溝通，將員工的流失率 降到最低

　　2、 完善員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，多層次的員工培訓(xùn)系統(tǒng)

　　在沃爾瑪這一案例中，我們看到制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃對(duì)一個(gè)企業(yè)取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，員工職業(yè)生涯有更好發(fā)展的重要性。人力資源計(jì)劃的編制和組織實(shí)施，不僅要使企業(yè)人力資源的現(xiàn)有價(jià)值得到充分實(shí)現(xiàn)，而且要為人力資源在在未來(lái)企業(yè)、甚至在社會(huì)的發(fā)展創(chuàng)造條件。正確地使用人力資源并為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，既滿足了組織成員的個(gè)人需要，還可以維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，提高員工在參與組織活動(dòng)中得工作積極性，減少員工流動(dòng)。這是我在這一案例中感觸最深的一點(diǎn)。

　　有著德國(guó)嚴(yán)謹(jǐn)“血統(tǒng)”的凱賓斯基在培訓(xùn)方面同樣有其獨(dú)到之處——從員工需求出發(fā)，將固定培訓(xùn)與個(gè)性化培訓(xùn)相結(jié)合。凱賓斯基在業(yè)內(nèi)頗有口碑，不僅是因?yàn)榉?wù)，更重要的是酒店的盈利能力。不管在經(jīng)濟(jì)欣欣向榮之時(shí)，還是在環(huán)境萎靡不振之際，凱賓斯基表現(xiàn)出的抗壓、抗風(fēng)險(xiǎn)能力很讓同行羨慕。究其原因，李波表示：“這是我們員工一起努力的結(jié)果，員工的忠誠(chéng)度對(duì)于我們酒店的發(fā)展很重要，他們的忠誠(chéng)是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。”而員工忠誠(chéng)度的提高不僅僅依靠高薪與培訓(xùn)，“我們培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是從員工的角度出發(fā)，從公平的角度出發(fā)，讓他們?cè)谖磥?lái)的職業(yè)規(guī)劃中有發(fā)展;盡最大程度尊重他們，人盡其用;即便有一天他們離開(kāi)公司，也能綽綽有余地應(yīng)對(duì)一切變化的環(huán)境。”

　　編制人力資源計(jì)劃，招聘員工，選用員工，確定有能力的員工，職前引導(dǎo)，培訓(xùn)員工，職業(yè)生涯發(fā)展，留用杰出人才。這是人力資源管理的程序。在這門課里我們所學(xué)的學(xué)到的遠(yuǎn)不止這么多，人力資源管理理論與實(shí)務(wù)的學(xué)習(xí)讓我了解到作為一個(gè)員工，作為一個(gè)管理者在未來(lái)的職業(yè)生涯中如何做的更好。

　　以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的人力資源管理實(shí)務(wù)，希望大家能夠喜歡!

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