績效薪酬管理
績效薪酬管理
績效與薪酬管理是怎樣的?怎么做好薪酬管理?來看看下面學習啦小編為你帶來的績效薪酬管理吧，這其中也許就有你需要的。
什么是績效
“績效”一詞來源于管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能;有人認為績效是指那種經(jīng)過評估的工作行為、方式及其結(jié)果;更多的人認為績效是指員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業(yè)的管理中常被用在人力資源的研究評估中。
績效是組織為實現(xiàn)其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。
綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。
誤區(qū)
績效考核是對團隊整體的考核，而非單純的個人考核;
績效考核是相對性的，而非絕對性的;
千萬不要把指標誤當成目標;
績效管理不僅只是人力資源部的工作。
執(zhí)行績效與薪酬管理
企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)，即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任，沒有價值評判與價值分配，就沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
只是郵件引發(fā)的矛盾嗎
周五離下班還有30分鐘。DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過來的。
李麗接起電話，就習慣性的邊聽邊做著記錄。結(jié)束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續(xù)加班(加班時間統(tǒng)一計算加班費)，并要求李麗立即通過郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發(fā)出了加班通知的郵件。
各位領(lǐng)導，各位同事：
按公司前期的工作要求，每月20日檢查公司訂單完成情況，如果上月訂單完成率低于75%，全體人員(包括人力資源部和財務(wù)部)需要在當月的雙休日加班討論工作思路(加班時間統(tǒng)一計算加班費)、研究訂單增量的方法和措施。截止到本月20日，公司上月訂單完成率低于75%，故全體員工在明后天加班，無故不執(zhí)行加班要求的人員扣罰200元，請假人員“樂捐”100元。人力資源部會不定時檢查人員加班情況，對執(zhí)行情況和扣罰情況進行公示。
特此通知!
DQ公司人力資源部
2012年5月25日
此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個案
像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結(jié)果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業(yè)度過了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進一步支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內(nèi)部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準?誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎?
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，比如薪酬要保密，定薪調(diào)薪用人部門只有建議權(quán)，沒有簽核權(quán)?
財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬不規(guī)范，又怎么考核呢?
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規(guī)范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務(wù)，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業(yè)管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會對各項工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進而會產(chǎn)生不一樣的行為結(jié)果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關(guān)系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質(zhì)意義”。
企業(yè)的激勵措施是否有效，主要取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而對于薪酬管理來說，公平感正是其追求的重要目標之一。薪酬所代表的價值分配主要從崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配三個維度來體現(xiàn)公平。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：一是崗位價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈ B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/ A崗位員工能力薪酬高≈ B崗位員工能力低/ B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績效高/ A崗位員工績效薪酬高≈ B崗位員工績效低/ B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內(nèi)部要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準，是因為薪酬管理需要兌現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資;企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業(yè)績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配(即績效薪酬)只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資;季度考核就是季度績效工資;考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結(jié)果。
所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具，不能將其等同于管理的全部，甚至以此作為內(nèi)部管理的唯一手段。
譬如AB公司的老板，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成的多，工資就應(yīng)該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理;管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理，等等。
拿財務(wù)審核單據(jù)不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率;對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現(xiàn);財務(wù)部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核等等。
但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區(qū)分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業(yè)績。如DQ公司老總只是用一個公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢;倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢?像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據(jù)被考核對象進行差異化設(shè)置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎?一線員工能等到年底才來考核嗎?
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理的地位。從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理，主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖(包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略)，它是一種方向管理。
預(yù)算管理，包括業(yè)務(wù)目標預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。
年度經(jīng)營計劃管理，是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
所以，戰(zhàn)略管理決定了公司的預(yù)算管理，預(yù)算管理決定了年度經(jīng)營計劃管理，績效與薪酬管理在公司經(jīng)營管理體系的運行順序排在最后。戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理都會影響公司的績效與薪酬管理，一旦績效與薪酬管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效薪酬體系內(nèi)部構(gòu)成去找原因，更多的要查看上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃等管理體系
綜上，只要管理者充分認識了薪酬管理的三個維度、績效管理在崗位成員績效價值分配的作用，以及績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理的地位，那么后續(xù)企業(yè)推行績效薪酬管理工作時，各級管理者就能夠很好地對該項人力資源管理工作進行定位。然后達成共識，通過步調(diào)一致的行為，推動企業(yè)整個價值管理的持續(xù)改善和循環(huán)。
以上就是學習啦小編為大家提供的績效薪酬管理，希望大家能夠喜歡!
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