企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力怎樣提升
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力怎樣提升
領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人的能力,大學(xué)校長作為一所大學(xué)的領(lǐng)航人,其領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系大學(xué)的前途和命運。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力怎樣提升分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力
什么叫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“叫得響、撐得起、頂?shù)米?rdquo;的企業(yè)“領(lǐng)袖”和“精英”。
任何領(lǐng)導(dǎo)者都需要領(lǐng)導(dǎo)力。不具備或不善于運用領(lǐng)導(dǎo)力，就不是一個名符其實的領(lǐng)導(dǎo)者。
卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備這些特質(zhì)：富有遠見卓識能力、統(tǒng)籌決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)溝通能力、團隊凝聚能力、有效授權(quán)能力、學(xué)習(xí)能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承擔(dān)責(zé)任、言行一致、公正無私、高效運作、自我提升。
那么，如何提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力?
一、領(lǐng)導(dǎo)力的特定定義
領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，它是指領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)的能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)力又是一種創(chuàng)造力，一種創(chuàng)新力。
領(lǐng)導(dǎo)力是靠領(lǐng)導(dǎo)者來實現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)有他的特定含義。“領(lǐng)”與“導(dǎo)”又有著不同的含義，“領(lǐng)”是帶領(lǐng)、率領(lǐng)、引領(lǐng)之領(lǐng)，強調(diào)的是在前面以身作則，一呼百應(yīng)，主要體現(xiàn)在決策上。領(lǐng)導(dǎo)者必須是先知者，是先行者。“導(dǎo)”是引導(dǎo)、教導(dǎo)、疏導(dǎo)、輔導(dǎo)之導(dǎo)，強調(diào)引導(dǎo)和促使所屬成員有能力并有意愿與領(lǐng)導(dǎo)者一道前行，去實現(xiàn)組織的共同愿景，它主要體現(xiàn)在認(rèn)同上。領(lǐng)與導(dǎo)不可分開，領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力也不能分開。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮運用
?、孱I(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者必須有共同的價值觀
共同的價值觀是密切聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的精神紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者必須將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策原由、工作要求、業(yè)績目標(biāo)等清晰而準(zhǔn)確的與被領(lǐng)導(dǎo)者交流和溝通，使其理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖;只有被領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)悟和接受領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，才能竭盡全力支持領(lǐng)導(dǎo)者，并按領(lǐng)導(dǎo)者要求的認(rèn)真履行職責(zé)，才能確保任務(wù)完成的效率和效果。領(lǐng)導(dǎo)者這時扮演的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該是教練、伙伴。上下齊心，其利斷金。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)者必須將領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)實踐完美結(jié)合
領(lǐng)導(dǎo)者如果只是發(fā)號施令，高高在上，不起帶頭表率作用，勢必引起被領(lǐng)導(dǎo)者的反感和對指令的蔑視。領(lǐng)導(dǎo)的威信來自被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者知識、能力、態(tài)度的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者沒有相互的融通，沒有去承擔(dān)組織、指揮、協(xié)調(diào)、溝通、矛盾處理、監(jiān)督檢查，就不可能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的實踐力。
㈢領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力的辯證關(guān)系
組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者有一定的權(quán)力，但并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力就是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)力要依托權(quán)力，但并不是僅靠權(quán)力。有權(quán)力不一定有領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力還應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)的決斷力、凝聚力、影響力、組織力、指揮力、協(xié)調(diào)力、溝通力、激勵力、應(yīng)變力、控制力等等;只有將權(quán)力轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力才是組織的驅(qū)動力和保障力。
?、桀I(lǐng)導(dǎo)者必須把握領(lǐng)導(dǎo)力與管理的互補作用
領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)在力，是領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力;管理是外在力，是領(lǐng)導(dǎo)的工作手段。
管理是必須按照組織的規(guī)章、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)進行，但在實踐中往往許多事情僅靠管理是不能解決問題的，領(lǐng)導(dǎo)力的作用就凸顯出來了。命令、制度、規(guī)則、控制不是領(lǐng)導(dǎo)者的唯一管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者的知人善任、身先士卒、勇于擔(dān)責(zé)、言行一致、公正無私、公仆之心等運用，更能起到激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的工作士氣、工作熱情，更能使被領(lǐng)導(dǎo)者以拼搏、高效、高質(zhì)狀態(tài)投入工作當(dāng)中，并以感恩之心提升自身的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力。
三、提升領(lǐng)導(dǎo)與管理相融性和互補性
?、孱I(lǐng)導(dǎo)與管理的差異
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是市場動態(tài)、環(huán)境變化、發(fā)展機遇、變革趨勢等，而管理關(guān)心的重點是業(yè)務(wù)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是隊伍，而管理關(guān)注的是工作;領(lǐng)導(dǎo)重視的是決策和方向，而管理重視的是決策的實施和執(zhí)行;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效果和結(jié)果，而管理關(guān)注工作的效率;領(lǐng)導(dǎo)離不開變化和變革，在從事變革、確定變革中把握方向，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，而管理則追求秩序，按照既定的方向、規(guī)劃、程序組織實施;領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于激勵，通過激勵來調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，而管理側(cè)重于約束，追求有序、規(guī)范;領(lǐng)導(dǎo)主要靠軟權(quán)力，靠影響力，靠間接的、內(nèi)隱的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去支持和領(lǐng)導(dǎo)追隨者，影響追隨者，而管理主要靠硬權(quán)力，如控制、約束、命令、規(guī)范等剛性手段要求被領(lǐng)導(dǎo)者去干。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)與管理特性
領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)個性，如個性化價值，個性化潛能，個別化溝通，個別化交流，個別化關(guān)心，個別化激勵等，而管理剛強調(diào)共性，如對員工使用統(tǒng)一規(guī)章、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一要求，一視同仁。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)與管理相融
構(gòu)建強有力和實效性的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須既重視協(xié)調(diào)溝通、重視人力資源、重視價值、重視謀劃，組織往往有活力，有激情，善變革;又要注重制度建設(shè)、機制建設(shè)、強化管理，強化責(zé)任，組織才能有條不紊，可持續(xù)發(fā)展，活力四射，融合融通。
四、打造領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素
㈠領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是績效伙伴
領(lǐng)導(dǎo)者的績效與被領(lǐng)導(dǎo)者的績效息息相關(guān)，密不可分，領(lǐng)導(dǎo)者要使團隊績效最大化，就必須讓團隊中每位成員都能發(fā)揮能力和價值，以開發(fā)潛能、激發(fā)創(chuàng)造力取代單向指示或命令的管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者是績效的教導(dǎo)者與促動者。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)者是被領(lǐng)導(dǎo)者的良師益友
領(lǐng)導(dǎo)者除扮演教練角色外，也應(yīng)該是被領(lǐng)導(dǎo)者的益友，認(rèn)真傾聽被領(lǐng)導(dǎo)者的聲音，了解被他們的困惑、疑慮，幫助分析、解決思想、工作、生活中的問題，引導(dǎo)他們善于思考、發(fā)揮智慧、消除顧慮、放下包袱、健康成長。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)者要積極提升個人威望
首先，做表帥給人以敬佩感。決策做出以后，領(lǐng)導(dǎo)者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造和威信。
其次，長才干給人以信賴感。領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者中的影響力，與自身的學(xué)識才干成正比。領(lǐng)導(dǎo)者要求知若渴，不斷提高文化素質(zhì)、知識水平。
最后，嚴(yán)律己給人以舒暢感。領(lǐng)導(dǎo)者要摒棄唯我高明，獨斷專行，文過飾非，妨賢忌能的工作作風(fēng)，充分發(fā)揚集體智慧，要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過。在榮譽面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔(dān)責(zé)任。
淺談企業(yè)的能力轉(zhuǎn)型
目前，我國正處在經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型發(fā)展時期，轉(zhuǎn)型成為時代的主旋律。對我院而言，轉(zhuǎn)型發(fā)展也是市場的必然要求，是又好又快發(fā)展的必由之路。轉(zhuǎn)型是為了創(chuàng)造和改善企業(yè)生存和發(fā)展的條件，只有不斷加快轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能在不斷變化的外部環(huán)境中立于不敗之地，才能在激烈的市場競爭中贏得主動。早日轉(zhuǎn)型，有利于占得發(fā)展先機，搶占市場，有利于爭取更多的行業(yè)發(fā)言權(quán)。不轉(zhuǎn)型，被動等待，就必然錯失發(fā)展良機，漸失優(yōu)勢。
能力轉(zhuǎn)型是涉及面十分廣泛的系統(tǒng)的變革，我們對能力轉(zhuǎn)型的艱巨性和復(fù)雜性要有充分的認(rèn)識。能力轉(zhuǎn)型，就是一道道的闖關(guān)。要闖關(guān)，就必須熟悉游戲規(guī)則，否則注定失敗;要闖關(guān)，需要我們提升自身的綜合素質(zhì)和應(yīng)對復(fù)雜局面與突發(fā)問題的應(yīng)變能力。因此必須廣泛動員，全員參與。在能力轉(zhuǎn)型進程中，要處理好幾個關(guān)系：既要在戰(zhàn)略引領(lǐng)下堅定不移推進轉(zhuǎn)型，又要搶抓機遇、因勢利導(dǎo)、順勢而為;既要冷靜客觀分析，又要審慎果斷決策;既要追求轉(zhuǎn)型的速度和結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)模，又要保證轉(zhuǎn)型的質(zhì)量和企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展;既要追求轉(zhuǎn)型的全面推進，又要加強全盤策劃，做到統(tǒng)籌兼顧，確保重點，銜接有序。
“能力轉(zhuǎn)型”的思想基礎(chǔ)：
“能力轉(zhuǎn)型”的思想基礎(chǔ)是強化 “五種意識、三種精神”，即強化“危機意識、風(fēng)險意識、市場意識、責(zé)任意識、大局意識”和“敬業(yè)精神、協(xié)作精神、創(chuàng)新精神”。
強化危機意識，就是要求我們的每位干部職工要基于對形勢的認(rèn)真分析研判，對我們面臨的機遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢進行準(zhǔn)確把握，充分認(rèn)識能力轉(zhuǎn)型是企業(yè)生存發(fā)展的必然選擇，從而增強緊迫感、危機感。風(fēng)險意識，是指我們的發(fā)展轉(zhuǎn)型，是一種蝶蛹蛻變，任重道遠，決非一蹴而就，市場環(huán)境、行業(yè)規(guī)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)拓展等許許多多都是新領(lǐng)域的嘗試和探索，這些過程中的差錯會給我們的發(fā)展造成挫折和打擊，我們要未雨綢繆，加強策劃，認(rèn)真做好風(fēng)險因素的識別和風(fēng)險管理。市場意識，指每個人在不同崗位所開展的每項工作和處理的每個問題，都要堅持以有利于維護市場和拓展市場為原則，從思想上快速適應(yīng)市場環(huán)境的新變化。責(zé)任意識，指每個人在自己的工作崗位上要認(rèn)真履職，并要對自己參與的勘察設(shè)計作品的質(zhì)量安全負(fù)責(zé)。要避免由于責(zé)任心缺失導(dǎo)致的工程缺陷與事故，進而影響到我們精心打造、來之不易的市場品牌。大局意識，是指我院的可持續(xù)發(fā)展要在統(tǒng)一的戰(zhàn)略引領(lǐng)下有序推進，任何單位和個人都要自覺地按照“全院一盤棋”的布局開展工作，自覺地服從統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
敬業(yè)精神，是指對職業(yè)的熱愛而產(chǎn)生的全身心投入的精神，就是要樹立主人翁責(zé)任感、事業(yè)心和追求崇高的職業(yè)理想，培養(yǎng)認(rèn)真踏實、恪盡職守、精益求精的工作態(tài)度，始終保持高昂的工作熱情和務(wù)實苦干精神，力求干一行、愛一行、專一行，努力成為本行業(yè)的行家里手。協(xié)作精神，是指我們完成任何一項勘察設(shè)計項目，都有賴于多專業(yè)緊密溝通、協(xié)調(diào)配合，團結(jié)協(xié)作是優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)的前提和基礎(chǔ)。同時，隨著市場結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，城市軌道交通項目、外經(jīng)項目的逐漸增多，現(xiàn)場勘察設(shè)計、配合施工會越來越常態(tài)化，遠離院總部、小團隊形式現(xiàn)場解決問題的情況會越來越多，這對我們獨擋一面的工作能力和綜合素質(zhì)要求越來越高，主動協(xié)調(diào)、協(xié)作變得更加重要。創(chuàng)新精神，是指新形勢下的轉(zhuǎn)型，是涉及全方位的系統(tǒng)優(yōu)化調(diào)整，或者說是一次深刻的變革，我們必須要從思想認(rèn)識、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、制度建設(shè)、文化培育等方方面面做出與時俱進的創(chuàng)造與革新。
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管理者如何提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動。
成功的管理者應(yīng)該具備哪些能力呢?
優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力?
構(gòu)筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?
靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應(yīng)
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導(dǎo)力
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當(dāng)作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導(dǎo)行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當(dāng)然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力怎樣提升，希望能對大家有所幫助
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