管理者領(lǐng)導(dǎo)力如何提升的方法
管理者領(lǐng)導(dǎo)力如何提升的方法
在古代無論是東方還是西方,領(lǐng)導(dǎo)力心理研究廣泛散見于政治、哲學(xué)等論著中,學(xué)習(xí)啦小編把整理好的管理者領(lǐng)導(dǎo)力如何提升分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力
一、領(lǐng)導(dǎo)力的特定定義
領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，它是指領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)力又是一種創(chuàng)造力，一種創(chuàng)新力。
領(lǐng)導(dǎo)力是靠領(lǐng)導(dǎo)者來實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)有他的特定含義。“領(lǐng)”與“導(dǎo)”又有著不同的含義，“領(lǐng)”是帶領(lǐng)、率領(lǐng)、引領(lǐng)之領(lǐng)，強(qiáng)調(diào)的是在前面以身作則，一呼百應(yīng)，主要體現(xiàn)在決策上。領(lǐng)導(dǎo)者必須是先知者，是先行者。“導(dǎo)”是引導(dǎo)、教導(dǎo)、疏導(dǎo)、輔導(dǎo)之導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)和促使所屬成員有能力并有意愿與領(lǐng)導(dǎo)者一道前行，去實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景，它主要體現(xiàn)在認(rèn)同上。領(lǐng)與導(dǎo)不可分開，領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力也不能分開。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮運(yùn)用
?、孱I(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者必須有共同的價值觀
共同的價值觀是密切聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的精神紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者必須將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策原由、工作要求、業(yè)績目標(biāo)等清晰而準(zhǔn)確的與被領(lǐng)導(dǎo)者交流和溝通，使其理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖;只有被領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)悟和接受領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，才能竭盡全力支持領(lǐng)導(dǎo)者，并按領(lǐng)導(dǎo)者要求的認(rèn)真履行職責(zé)，才能確保任務(wù)完成的效率和效果。領(lǐng)導(dǎo)者這時扮演的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該是教練、伙伴。上下齊心，其利斷金。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)者必須將領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐完美結(jié)合
領(lǐng)導(dǎo)者如果只是發(fā)號施令，高高在上，不起帶頭表率作用，勢必引起被領(lǐng)導(dǎo)者的反感和對指令的蔑視。領(lǐng)導(dǎo)的威信來自被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者知識、能力、態(tài)度的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者沒有相互的融通，沒有去承擔(dān)組織、指揮、協(xié)調(diào)、溝通、矛盾處理、監(jiān)督檢查，就不可能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐力。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)者必須懂得領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力的辯證關(guān)系
組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者有一定的權(quán)力，但并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力就是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)力要依托權(quán)力，但并不是僅靠權(quán)力。有權(quán)力不一定有領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力還應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)的決斷力、凝聚力、影響力、組織力、指揮力、協(xié)調(diào)力、溝通力、激勵力、應(yīng)變力、控制力等等;只有將權(quán)力轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力才是組織的驅(qū)動力和保障力。
?、桀I(lǐng)導(dǎo)者必須把握領(lǐng)導(dǎo)力與管理的互補(bǔ)作用
領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)在力，是領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力;管理是外在力，是領(lǐng)導(dǎo)的工作手段。
管理是必須按照組織的規(guī)章、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，但在實(shí)踐中往往許多事情僅靠管理是不能解決問題的，領(lǐng)導(dǎo)力的作用就凸顯出來了。命令、制度、規(guī)則、控制不是領(lǐng)導(dǎo)者的唯一管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者的知人善任、身先士卒、勇于擔(dān)責(zé)、言行一致、公正無私、公仆之心等運(yùn)用，更能起到激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的工作士氣、工作熱情，更能使被領(lǐng)導(dǎo)者以拼搏、高效、高質(zhì)狀態(tài)投入工作當(dāng)中，并以感恩之心提升自身的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力。
三、提升領(lǐng)導(dǎo)與管理相融性和互補(bǔ)性
㈠領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是市場動態(tài)、環(huán)境變化、發(fā)展機(jī)遇、變革趨勢等，而管理關(guān)心的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是隊(duì)伍，而管理關(guān)注的是工作;領(lǐng)導(dǎo)重視的是決策和方向，而管理重視的是決策的實(shí)施和執(zhí)行;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效果和結(jié)果，而管理關(guān)注工作的效率;領(lǐng)導(dǎo)離不開變化和變革，在從事變革、確定變革中把握方向，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，而管理則追求秩序，按照既定的方向、規(guī)劃、程序組織實(shí)施;領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于激勵，通過激勵來調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，而管理側(cè)重于約束，追求有序、規(guī)范;領(lǐng)導(dǎo)主要靠軟權(quán)力，靠影響力，靠間接的、內(nèi)隱的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去支持和領(lǐng)導(dǎo)追隨者，影響追隨者，而管理主要靠硬權(quán)力，如控制、約束、命令、規(guī)范等剛性手段要求被領(lǐng)導(dǎo)者去干。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)與管理特性
領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個性，如個性化價值，個性化潛能，個別化溝通，個別化交流，個別化關(guān)心，個別化激勵等，而管理剛強(qiáng)調(diào)共性，如對員工使用統(tǒng)一規(guī)章、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一要求，一視同仁。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)與管理相融
構(gòu)建強(qiáng)有力和實(shí)效性的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須既重視協(xié)調(diào)溝通、重視人力資源、重視價值、重視謀劃，組織往往有活力，有激情，善變革;又要注重制度建設(shè)、機(jī)制建設(shè)、強(qiáng)化管理，強(qiáng)化責(zé)任，組織才能有條不紊，可持續(xù)發(fā)展，活力四射，融合融通。
四、打造領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素
?、孱I(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是績效伙伴
領(lǐng)導(dǎo)者的績效與被領(lǐng)導(dǎo)者的績效息息相關(guān)，密不可分，領(lǐng)導(dǎo)者要使團(tuán)隊(duì)績效最大化，就必須讓團(tuán)隊(duì)中每位成員都能發(fā)揮能力和價值，以開發(fā)潛能、激發(fā)創(chuàng)造力取代單向指示或命令的管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者是績效的教導(dǎo)者與促動者。
㈡領(lǐng)導(dǎo)者是被領(lǐng)導(dǎo)者的良師益友
領(lǐng)導(dǎo)者除扮演教練角色外，也應(yīng)該是被領(lǐng)導(dǎo)者的益友，認(rèn)真傾聽被領(lǐng)導(dǎo)者的聲音，了解被他們的困惑、疑慮，幫助分析、解決思想、工作、生活中的問題，引導(dǎo)他們善于思考、發(fā)揮智慧、消除顧慮、放下包袱、健康成長。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)者要積極提升個人威望
首先，做表帥給人以敬佩感。決策做出以后，領(lǐng)導(dǎo)者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造和威信。
其次，長才干給人以信賴感。領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者中的影響力，與自身的學(xué)識才干成正比。領(lǐng)導(dǎo)者要求知若渴，不斷提高文化素質(zhì)、知識水平。
最后，嚴(yán)律己給人以舒暢感。領(lǐng)導(dǎo)者要摒棄唯我高明，獨(dú)斷專行，文過飾非，妨賢忌能的工作作風(fēng)，充分發(fā)揚(yáng)集體智慧，要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過。在榮譽(yù)面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔(dān)責(zé)任。
管理者領(lǐng)導(dǎo)力變革
(一)積極進(jìn)取
努力進(jìn)取包括對成功的強(qiáng)烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負(fù)、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關(guān)性。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者只集中于個人成就，不充分授權(quán)的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用于預(yù)測創(chuàng)業(yè)型公司的有效性，而不能用于預(yù)測更大、更官僚公司的部門領(lǐng)導(dǎo)的有效性。
(二)強(qiáng)烈欲望
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有進(jìn)取精神，而且他們還有領(lǐng)導(dǎo)的愿望，他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不想被人領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過程中獲得滿足和收益，當(dāng)權(quán)力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領(lǐng)導(dǎo)者將激發(fā)更多信任、尊重和對遠(yuǎn)景的認(rèn)同。
(三)正直
正直即是言行一致，誠實(shí)可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領(lǐng)導(dǎo)者來說更重要，因?yàn)檫@些特點(diǎn)能激發(fā)對別人的信任。
(四)自信
自信是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者角色是具有挑戰(zhàn)性的，而挫折是難免的，自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。
一個有效的領(lǐng)導(dǎo)對他們的行業(yè)、公司和技術(shù)問題了解頗多。領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的。但最終也不如有關(guān)組織的事務(wù)專長更重要。
最后，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標(biāo)并據(jù)此調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式方法的能力，領(lǐng)導(dǎo)意味著能評價別人，評估環(huán)境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對環(huán)境的要求作出反應(yīng)，這種品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)情境理論的基礎(chǔ)。
當(dāng)美國三角洲航空公司的新首席執(zhí)行官里奧·幕林被董事會面試時，他問那些董事們“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事會選擇幕林正是希望他能改變公司現(xiàn)狀。
幕林對這個行業(yè)是門外漢，他以前是一個設(shè)備公司的副主席，在那以前曾經(jīng)是一個銀行家，面試任命之后，他的競爭者曾經(jīng)質(zhì)疑為什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一個從未在這個行業(yè)里干過也沒有擔(dān)任過首席執(zhí)行官的人，幕林回答說：“我的根本目標(biāo)是建立一個偉大的組織，碰巧它是個航空公司而已。”
然而，問題已經(jīng)隱約出現(xiàn)了，幕林的前任曾經(jīng)因?yàn)榧みM(jìn)的削減費(fèi)用措施而受到贊揚(yáng)，但這種措施對雇員士氣和顧客服務(wù)造成了傷害。16%的雇員承認(rèn)他們不再信任管理層，57%
的人說服務(wù)質(zhì)量在下降，雇員和顧客之間出現(xiàn)的問題不斷增加。
幕林迅速采取了措施，他給了管理者更多的日常事務(wù)的決策權(quán)，并且以14.2億美元購買了10架飛機(jī)，他免掉了首席財務(wù)官，因?yàn)樗狈?zhàn)略眼光，幕林采取了積極的、有象征意義的姿態(tài)，同意為駕駛員工會代表進(jìn)入董事會負(fù)擔(dān)費(fèi)用，并且定期與員工小組會面以便發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決方法，幕林還想重建三角洲的信息系統(tǒng)，以便能夠擴(kuò)展到拉丁美洲。為了得到在日本、法國、英國降落的權(quán)力，在長期談判中拼命游說華盛頓的政治家。
一個敬佩他的人說：“幕林能夠透過一個公司面臨的直接的形勢，幫助決策公司的未來取向。”《商業(yè)周刊》把他描繪為“一個勤學(xué)慎重而又精力充沛的人，并認(rèn)為幕林知道怎樣提出正確的問題，迄今為止，他的答案看上去也非常令人滿意。”
管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力的七大方法
一、鼓勵各管理層的領(lǐng)導(dǎo)人營造出能夠激勵每個員工實(shí)現(xiàn)最高績效的工作氛圍。
具有激勵作用的、高績效的工作環(huán)境有一些共同點(diǎn)：人們清楚地知道機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標(biāo)都與公司能力相吻合。員工會得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認(rèn)可。沒有人覺得在盡自己最大努力時受到束縛，并且他們覺得應(yīng)該對他們所作的決定和采取的行動而負(fù)責(zé)。更重要的是，員工覺得他們周圍的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。
二、將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力作為人人都需要參與的首要之事。
不要認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)僅僅是人力資源部的事情。當(dāng)然人力資源部應(yīng)該支持這項(xiàng)努力，但同時具備高潛力的雇員也應(yīng)該樂意承擔(dān)額外的工作。并且，也許是最重要的一點(diǎn)，當(dāng)總裁或者其他高層領(lǐng)導(dǎo)人也參與進(jìn)來的時候，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)會取得最佳效果。比如說，根據(jù)《首席執(zhí)行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。在寶潔，“領(lǐng)導(dǎo)人的最佳搖籃”中排名第一的公司，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是真正優(yōu)先考慮的事情。
三、在培養(yǎng)提高個人的同時也幫助整個團(tuán)隊(duì)工作得更有效。
我們早就知道當(dāng)個人經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)后回到團(tuán)隊(duì)工作，如果團(tuán)隊(duì)不支持配合新的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些領(lǐng)導(dǎo)力就會迅速消失。而且，數(shù)據(jù)表明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人積極地培訓(xùn)指導(dǎo)自己所在團(tuán)隊(duì)時，公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面的排名也會獲得提高。
在我們的報告“頂尖的團(tuán)隊(duì)：為什么一些有效而一些無效?”中，我們闡明了造就一個成功的頂尖團(tuán)隊(duì)的五個條件：明確具有推動性的方向;一個擁有明確界定的界限和牢固準(zhǔn)則的組織機(jī)構(gòu);篩選能夠很好合作的人;一個具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付;并且以即時反饋和團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的方式來發(fā)展和提升。好團(tuán)隊(duì)的另外一個副產(chǎn)品就是員工比最初在某個單一經(jīng)營領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認(rèn)為這些條件對于發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者是很有效的。
四、為中層管理者提供變化的工作機(jī)會。
繼續(xù)前面擴(kuò)大經(jīng)營視角的理念，這是一項(xiàng)低成本或者沒有成本的活動，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機(jī)會接觸經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導(dǎo)者助理職位。通過跟隨高層領(lǐng)導(dǎo)人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到的經(jīng)營視角。這個方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的反饋。
在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導(dǎo)力反饋的公司，在領(lǐng)導(dǎo)力排名上也更靠前。為了提升績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團(tuán)早期的“領(lǐng)導(dǎo)者盲區(qū)”的研究一致：伴隨著管理者在公司內(nèi)逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導(dǎo)的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進(jìn)行自我修正。
六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時間參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們未來最有希望的領(lǐng)導(dǎo)者會出現(xiàn)在現(xiàn)在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學(xué)習(xí)。獲得“領(lǐng)導(dǎo)人最佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時間用來進(jìn)行培訓(xùn)活動。
七、為高層管理者提供外部培訓(xùn)機(jī)會。
我們的研究表明對于高層管理者，內(nèi)部培訓(xùn)不如外部培訓(xùn)來得有效。這也許是因?yàn)榇蠖鄶?shù)內(nèi)部培訓(xùn)者都來自于比受訓(xùn)者本人更低的管理層?？紤]到這些因素，就很容易理解為什么內(nèi)部教練會覺得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓(xùn)不感興趣。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓(xùn)，會是最有價值的。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的管理者領(lǐng)導(dǎo)力如何提升，希望能對大家有所幫助。
看了“管理者領(lǐng)導(dǎo)力如何提升”的人還看了：