隨著行業(yè)競爭日益加劇，各國行政管制不斷放松，科技不斷進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)快速應(yīng)用，世界的變化越來越快。與變革相對應(yīng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)生存和發(fā)展也越來越重要。世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股以領(lǐng)導(dǎo)代替管理的潮流。

在西方企業(yè)中，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業(yè)學(xué)習(xí)。下面我們詳細(xì)介紹一下惠普的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)項(xiàng)目。

項(xiàng)目背景

六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場需求。

20世紀(jì)90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進(jìn)軍美國市場，產(chǎn)品價(jià)格急劇下降。與此同時(shí)，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標(biāo)不一致導(dǎo)致惠普錯(cuò)失良機(jī)、浪費(fèi)資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費(fèi)奧瑞納——這個(gè)締造了朗訊公司早期成功業(yè)績的杰出女性擔(dān)任惠普的新CEO.

卡莉和惠普的管理團(tuán)隊(duì)意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進(jìn)行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對公司戰(zhàn)略和此次勢在必行的改革非常認(rèn)同。員工認(rèn)為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量的行為結(jié)果更加負(fù)責(zé)，更加關(guān)注顧客需求。

為了滿足員工的這些需求，惠普負(fù)責(zé)員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計(jì)并執(zhí)行動力領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目——一個(gè)旨在加快員工對戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項(xiàng)目。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)

由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有需求，因此惠普決定這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目覆蓋惠普全公司的157個(gè)國家。就在這項(xiàng)運(yùn)動發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計(jì)劃”必須在當(dāng)年就取得實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報(bào)，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個(gè)能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費(fèi)者，、股東和員工創(chuàng)造最大價(jià)值的能力。動力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目重心放在兩個(gè)關(guān)鍵方面。一是如何實(shí)現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價(jià)值觀進(jìn)行工作，并通過對話達(dá)成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強(qiáng)行為的責(zé)任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。

為了提高項(xiàng)目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對話方式為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值的觀點(diǎn)已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價(jià)值的。這些觀念與動力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)高度一致以至于成為這個(gè)項(xiàng)目的核心部分。

由于每個(gè)階段的時(shí)間都很緊張，而且惠普開展該項(xiàng)目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動了這個(gè)項(xiàng)目。幾次小的實(shí)驗(yàn)型項(xiàng)目首先開始運(yùn)行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗(yàn)和方法加入項(xiàng)目的最終設(shè)計(jì)中。當(dāng)項(xiàng)目正式首次發(fā)起后，項(xiàng)目設(shè)計(jì)在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。

最終的項(xiàng)目設(shè)計(jì)為兩天的課堂強(qiáng)化學(xué)習(xí)，接著是行動計(jì)劃和九個(gè)星期的實(shí)際應(yīng)用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時(shí)間給員工進(jìn)行相互間對話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨?xiàng)目內(nèi)容充分深化，提供足夠的練習(xí)機(jī)會。員工間的對話是動力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中快速進(jìn)行的部分，這個(gè)部分通過小組作業(yè)、練習(xí)、對公司當(dāng)前面對的經(jīng)營問題進(jìn)行的討論將動力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)和工具傳遞給員工。設(shè)計(jì)的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時(shí)間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計(jì)劃、對話法則、對話模型、如何實(shí)現(xiàn)快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

設(shè)計(jì)者選擇了活躍的團(tuán)隊(duì)模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點(diǎn)的最為有效的方法。設(shè)計(jì)者為每個(gè)學(xué)員準(zhǔn)備了一個(gè)有關(guān)鍵概念和大量空白供個(gè)人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項(xiàng)目在晚飯后還要繼續(xù)進(jìn)行，學(xué)員必須實(shí)踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價(jià)值的一晚”。第二天議程是一個(gè)關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點(diǎn)評。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)中重要的部分是如何增強(qiáng)管理者行為的責(zé)任感——這個(gè)觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際行為中才算結(jié)束，而不是項(xiàng)目的最后一天就結(jié)束了。項(xiàng)目還要求學(xué)員必須書面承諾設(shè)定一個(gè)運(yùn)用動力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強(qiáng)化責(zé)任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動計(jì)劃的復(fù)件后，都會給予肯定和認(rèn)可或者調(diào)整學(xué)員的工作。