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提升個人領(lǐng)導(dǎo)力怎么做

時間: 曉敏706 分享

  現(xiàn)如今個人提升領(lǐng)導(dǎo)力是很重要的,提升個人的領(lǐng)導(dǎo)力是怎么做的?小編為你帶來了“提升個人領(lǐng)導(dǎo)力”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  怎樣提升個人領(lǐng)導(dǎo)力?

  領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力:

  1、學(xué)習(xí)力,構(gòu)成的是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力;

  學(xué)習(xí)力包括很多種,自我學(xué)習(xí)、跟他人學(xué)習(xí),取其精華去其糟粕,學(xué)習(xí)不能盲目。跟他人學(xué)習(xí),我們就必須抱有謙虛誠懇的態(tài)度。而這中態(tài)度是從我們的溝通及行為上體現(xiàn)出來的。

  2、決策力,是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力的表現(xiàn);

  能夠鑒常人之所不能鑒,能夠為常人所不能為;

  3、組織力,良好的組織力是打造高績效的前提;

  1,員工心態(tài)(employee mindset):牽涉到員工愿不愿做的問題,如何調(diào)整他們的態(tài)度,如何培養(yǎng)企業(yè)文化。

  2,員工能力(employee competence):有時員工即使愿意配合,卻可能并不具備足夠的能力,這時企業(yè)就應(yīng)該從提供訓(xùn)練,提升能力著手。

  3,員工管理(employee governance):即使員工有意愿也有能力,朝企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn),但相對地,企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)、流程及組織結(jié)構(gòu)卻讓員工的努力打折甚至看不出效果,最后也會讓他們失去動力。

  4、教導(dǎo)力,是領(lǐng)導(dǎo)人帶隊育人的能力;

  帶隊育人最重要是什么?培育下屬,《核心管理技能》八項技能之一。而培育下屬重在溝通,下屬必須愿意聽你說、聽得懂、聽得明白。所以有效的溝通很重要,會議溝通會出現(xiàn)以下三種情況:

  ①、你是上司下屬必須聽著,但是在思考者自己的事情,會議結(jié)束后還是照著以前的來做,沒有達(dá)成共識,沒效率;

  ②、你說的對我有幫助,我選擇性的聽,沒有達(dá)成我想要的結(jié)果;

 ?、?、個人魅力,很愿意聽你說,聽你講話就是一種享受,這就是語言的魅力,能達(dá)成共識,觀點明確。

  5、執(zhí)行力,表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的超常的行動力;

  超強的執(zhí)行力最終的結(jié)果達(dá)成是高績效、高指標(biāo)的完成工作,這是領(lǐng)導(dǎo)者的行動力表現(xiàn)。

  6、感召力,更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向的能力。

  感召力也號稱是“領(lǐng)袖魅力”是個人具有的一種人格特質(zhì)。能夠鼓舞人心、凝聚團(tuán)隊、具有遠(yuǎn)見卓識。

  怎樣提升一個人的領(lǐng)導(dǎo)力?

  我們經(jīng)??吹綄T工素質(zhì)的討論,如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工,員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎(chǔ),那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù),優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力,發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng),而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。

  基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強的要求,F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研,調(diào)研共收集443份樣本,其中有效樣本419份,有效率94.6%。

  將近20%的員工認(rèn)為公司了沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)

  問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時,如下圖所示,大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo),這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管,24.9%的員工表示有部分高管,4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨,合計82.7%。此外,17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管,可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作,即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

  員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右

  關(guān)于入職時間與對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系,可以看到隨著員工在公司工作時間的增長,對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢,但同時也階段性起伏。如下圖所示,員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高,超出100%,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期,處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降,員工在該單位工作四年以后,對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降,最終維持在80%左右。

  這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異,但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性,從略顯盲目的蜜月期,到?jīng)_突否定的矛盾期,到矛盾調(diào)和的再評價期,最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同,因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化,也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo),80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。

  基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權(quán)

  不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化,那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢?可以從另外一個角度看,不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大,正是這樣的差異和實際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差,造成員工評價提升或者下降。

  對于身處基層的員工來說,如下圖所示,最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎;對于中基層管理員工來說,最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見;對于中層以上員工來說,最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。

  首先,我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式,這樣會影響到下級員工的工作進(jìn)度,也會讓下級員工認(rèn)為沒有成就感。其次,可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受,只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些,對于有管理職能的員工來說,他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解,同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次,我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大,基層員工最看重公平感,中基層管理人員最看重獨立性,中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。

  領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工,員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo),目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度,但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看,領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求,但這在實際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求,以及不同類型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。

  1、現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快,員工們等待的耐心也越來越少,這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度,不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象,即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時給予員工反饋,反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。

  2、面對基層員工,領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則,不破壞公司的規(guī)章制度,不輕易超出自身的管理權(quán)限,否則很容易上行下效,無法規(guī)范下屬員工的行為。

  3、面對中層員工,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說,中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力,愿意主動思考,他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定,輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。

  4、面對高層員工,領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多,要努力提升自己的前瞻性思維,要給予下級合適的權(quán)力,并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺,領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們,就應(yīng)該放手給他們做決策的機會。同時,任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險,即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。

  領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工,員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn),畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,則是判斷員工期待的合理性,并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程,同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。(來源:《中國新時代》)

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