強大的領導力有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施

　　隨著社會協(xié)作的不斷強化,領導能力越來越被人們所看重。你不需要等到成為一個政治家才開始學習領導力。只要你身處團隊之中,或你想組建你的團隊,你就會用到領導力。要么，你領導別人，要么，你被領導。下面小編給你講的是強大的領導力有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

　　有些企業(yè)一到實施戰(zhàn)略的時候就陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。個中原因不外乎是錯誤估計實力、資產配置不當、執(zhí)行力度不夠等。因此可以說，企業(yè)如果沒有一支具備適當能力且各司其職的領導團隊，即使有再好的戰(zhàn)略和經(jīng)營市場也會失敗。企業(yè)不重視實施新戰(zhàn)略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導致企業(yè)戰(zhàn)略實施結果令人大失所望。

　　領導力是管理者具備的實現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。企業(yè)領導力遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領導力包括企業(yè)內能夠實現(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。隨著戰(zhàn)略維度和相應戰(zhàn)略舉措的增加，領導壓力也相應增加。越是業(yè)績好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績差的企業(yè)在領導能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。

　　領導力很重要!但很少有人能準確評估在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當能力的適當數(shù)量的領導者，以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領導者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(如擴大現(xiàn)有業(yè)務或開發(fā)新業(yè)務)所需要的領導者數(shù)量，那么就會發(fā)現(xiàn)領導數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。

　　如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領導力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。從短期來看，企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領導者，那么現(xiàn)有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰(zhàn)，日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領導層也能實現(xiàn)目標，要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標就能獲得相應比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。

　　從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數(shù)量與質量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領導者要么工作負荷過大，要么疲于應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養(yǎng)年輕人才?？傆幸惶?，當他們要交權的時候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

　　領導力差距可能導致嚴重后果，即使規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也只能是美好愿望。因此，一般企業(yè)都只是事先考慮領導力可以影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結果。企業(yè)能不能在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮?要想做到這一點，企業(yè)必須仔細考慮現(xiàn)有的領導人才庫(企業(yè)所擁有的領導者的類型與能力組合)，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。達到這一水平，領導力就真正成為了戰(zhàn)略的起點。如果對領導力差距有清楚的認識，就有助于指導戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來彌補差距。

　　為降低戰(zhàn)略失敗的風險，企業(yè)需要在三個時間段框架下處理領導力問題。一是長期框架：定位?，F(xiàn)在的企業(yè)需要進行自我定位，以實現(xiàn)其未來三至五年的戰(zhàn)略目標。二定中期框架：培養(yǎng)。企業(yè)還必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數(shù)年時間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識，卻很少發(fā)展自己在利益相關方關系管理和建立人脈方面的能力。三是短期框架：匹配。使領導者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領導者的主要手段。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經(jīng)歷當成他們未來業(yè)績的指標，據(jù)此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業(yè)績的先兆。

　　在上述三個時間段內，企業(yè)都必須注意建立一個更加系統(tǒng)的領導培養(yǎng)機制。一種更好的方法是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標，來為現(xiàn)有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發(fā)展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作能力(如領導素質、工作成績和發(fā)展?jié)摿?和個性特點(如個人風格與喜好，性格與動機，當前態(tài)度與思維方式等)。企業(yè)可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀信息來評估這些素質。為在這三個不同的時間段內幫助領導者成長，企業(yè)首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。

　　綜上所述，戰(zhàn)略不會平白無故地成功，領導力的強弱往往決定了企業(yè)在面對重大機遇時是勞而無功還是碩果累累。企業(yè)管理者必須評估領導力差距，并找到在短期、中期和長期內彌補差距的方法。更為理想的是，企業(yè)應該將領導力建設與戰(zhàn)略制定相結合，根據(jù)領導者的綜合能力提供人盡其才的機會。