華立集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

　　華立集團(tuán)創(chuàng)立于1970年9月28日，自2008年1月開始，華立集團(tuán)總部及相關(guān)在杭子公司搬入位于杭州市西溪濕地西區(qū)旁的五常大道181號(hào)華立科技園。下面一起看下華立集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

　　通過素質(zhì)模型，不僅能幫助管理者本人了解自己的勝任能力與企業(yè)要求之間的差距，確定改進(jìn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，更重要的是，公司可以有針對(duì)性地為管理者提供發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的整體領(lǐng)導(dǎo)力。華立集團(tuán)作為一家大型民營(yíng)企業(yè)，正處于高速發(fā)展的階段，管理層領(lǐng)導(dǎo)能力的高低是能否保持企業(yè)動(dòng)力的關(guān)鍵。為了有效提高管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，集團(tuán)建立了完善的勝任素質(zhì)模型測(cè)評(píng)、發(fā)展體系，并藉此構(gòu)建了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)。

　　以勝任素質(zhì)模型為坐標(biāo)進(jìn)行人才評(píng)估

　　華立集團(tuán)每年都會(huì)對(duì)企業(yè)的決策層和管理層進(jìn)行勝任素質(zhì)評(píng)估，參與評(píng)估人為被評(píng)估人的上級(jí)、平級(jí)、下屬及其他相關(guān)人員。華立集團(tuán)高級(jí)管理人員的360度勝任素質(zhì)模型分為通用素質(zhì)與角色素質(zhì)兩大部分，前者由十項(xiàng)素質(zhì)項(xiàng)構(gòu)成，是所有被評(píng)估者都應(yīng)該具備的;后者是某特定崗位所應(yīng)具備的職能、崗位素質(zhì)，因職系、崗位不同而有差異。在評(píng)估中我們主要借助三個(gè)專業(yè)工具：

　　一、勝任素質(zhì)模型。擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任素質(zhì)的總和;

　　二、360度反潰由上級(jí)、下級(jí)、同事和相關(guān)人員對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行多層次、多維度評(píng)價(jià)的體系;

　　三、人才測(cè)評(píng)工具。通過北森測(cè)評(píng)軟件對(duì)管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的測(cè)評(píng)，了解作為管理人員所需具備的能力、動(dòng)機(jī)、性格、職業(yè)傾向等綜合信息。

　　人才評(píng)估共分三步：

　　第一步：通用素質(zhì)整體解讀。通用素質(zhì)涉及十項(xiàng)要素：倫理與價(jià)值觀、全局觀念、資源整合、尊榮團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行力、識(shí)人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性思維與策略性思考、風(fēng)險(xiǎn)防范、分析與決策。華立通過正態(tài)分布法對(duì)高管的通用素質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，了解他們的整體素質(zhì)狀況，從而促進(jìn)其勝任素質(zhì)的進(jìn)一步提升與發(fā)展。通過對(duì)《360度反饋評(píng)分統(tǒng)計(jì)表》、《訪談匯總表》、《個(gè)人勝任素質(zhì)反饋表》的綜合分析，得出的華立集團(tuán)某次評(píng)估的整體“優(yōu)秀通用素質(zhì)”。

　　該評(píng)估結(jié)果表明，“倫理及價(jià)值觀、尊容團(tuán)隊(duì)、全局觀念、執(zhí)行力”是通用素質(zhì)中獲得認(rèn)可度較高的素質(zhì)項(xiàng)，其中，“倫理及價(jià)值觀”的優(yōu)異度接近70%，即在被評(píng)估的83人中有61人在該項(xiàng)素質(zhì)上同時(shí)被評(píng)為具備該項(xiàng)素質(zhì)。而“識(shí)人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性與策略性思考”等幾項(xiàng)通用素質(zhì)在高管群體中被提及頻率不高，尤其是“識(shí)人用人”在83人中僅有4人具備該項(xiàng)優(yōu)異素質(zhì)，說明這項(xiàng)素質(zhì)在高管人員中離優(yōu)異的要求普遍有很大差距。

　　第二步：待發(fā)展通用素質(zhì)分析。對(duì)管理群的待發(fā)展通用素質(zhì)進(jìn)行整體分析，找出存在的差距，提出改善的建議。

　　可以看出，在所有被評(píng)估者中，“識(shí)人用人”這一項(xiàng)有待提升的人數(shù)為37人，占全體的44.58%.同時(shí)，“創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)防范、前瞻性與策略性、資源整合”這幾項(xiàng)素質(zhì)需提升比例為30%以上。

　　第三步：重點(diǎn)職系解析。素質(zhì)評(píng)估涉及的職系比較廣，有財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、營(yíng)運(yùn)類、生產(chǎn)類、研發(fā)類等。試以人數(shù)相對(duì)集中的財(cái)務(wù)職系為例，進(jìn)行深入分析，該職系被評(píng)估的負(fù)責(zé)人共計(jì)11人，分別來自各個(gè)子公司，他們的優(yōu)秀勝任素質(zhì)分析。

　　可以看出，每項(xiàng)素質(zhì)后面的數(shù)字表明在所有11個(gè)人當(dāng)中，具備該項(xiàng)素質(zhì)的人數(shù)。財(cái)務(wù)人員的“資源整合”、“分析與決策”等待發(fā)展程度較高，說明素質(zhì)普遍有待提升，需要有管理培訓(xùn)的持續(xù)投入。

　　勝任素質(zhì)評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)的過程，我們的經(jīng)驗(yàn)是，在執(zhí)行中要避開以下誤區(qū)：

　　一、避免將勝任素質(zhì)模型與任職資格、用人標(biāo)準(zhǔn)幾個(gè)概念相混淆;

　　二、不要將評(píng)估結(jié)果直接與績(jī)效薪資等掛鉤，否則容易給參與評(píng)估的人員造成心理壓力，給評(píng)估工作帶來難度;

　　三、勝任素質(zhì)模型是達(dá)成人才戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)終極目標(biāo)的路徑，而非目標(biāo)本身;

　　四、上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情況日后會(huì)被上級(jí)知曉，因此，要建立評(píng)估者和被評(píng)估者之間的信任感。

　　同時(shí)，在建立勝任素質(zhì)模型的過程中，要明確以下幾點(diǎn)：

　　一、勝任素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征。它與任職資格不同。任職資格考量的是員工是否達(dá)到該崗位標(biāo)準(zhǔn)，而素質(zhì)模型的建立是為了識(shí)別優(yōu)秀員工與普通員工的差別，并不能鑒別合格員工與不合格員工的差別。只有將兩者相結(jié)合，才能保證我們獲得真正符合企業(yè)要求的人才;

　　二、公司中越來越多的工作由團(tuán)隊(duì)完成，矩陣化管理中個(gè)體更多地服從多層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的管理，因此，工作者的表現(xiàn)不應(yīng)只由一名上級(jí)來評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解該被評(píng)估者工作表現(xiàn)的上中下級(jí)都應(yīng)參與評(píng)估;

　　三、不同層級(jí)的人員對(duì)被評(píng)估者的了解角度與程度不同，所以評(píng)估者應(yīng)根據(jù)上級(jí)、下屬、平級(jí)或其他的分類分別設(shè)置不同的權(quán)重，應(yīng)基于常模數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分?jǐn)?shù)設(shè)計(jì)，而不是根據(jù)每項(xiàng)素質(zhì)的絕對(duì)分值加權(quán);

　　四、不同產(chǎn)業(yè)背景、不同職系、不同職級(jí)、不同崗位的被評(píng)估者，個(gè)體橫向之間不具有比較性;

　　五、保證評(píng)估結(jié)果及過程文件資料的保密性，區(qū)別被評(píng)估者個(gè)人與其他層級(jí)的反饋內(nèi)容和方式，達(dá)到真正的反饋目的;

　　六、評(píng)估結(jié)果用于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，確保反映出的勝任素質(zhì)狀況能使評(píng)估真正朝對(duì)企業(yè)與個(gè)人都有益的方向發(fā)展。

　　從人才評(píng)估到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

　　華立集團(tuán)一直非常關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的提升，將它作為戰(zhàn)略性人力資源管理的重要部分。通過素質(zhì)模型，我們看清了各崗位現(xiàn)任人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，這不僅能幫助管理者本人了解自己的勝任能力與企業(yè)要求之間的差距，確定改進(jìn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，更重要的是，公司可以有針對(duì)性地為管理者提供發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的整體領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展有一個(gè)“待發(fā)展素質(zhì)——培訓(xùn)建議——職業(yè)生涯建議——行動(dòng)建議”的輸出反饋過程。

　　具體來說，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力主要有以下途徑：

　　一、發(fā)展計(jì)劃。通過人才評(píng)估分析人員的性格、能力對(duì)形成勝任力的影響。完整的發(fā)展計(jì)劃還應(yīng)包括有助于人員做出良好行為的知識(shí)水平、技術(shù)技能和經(jīng)驗(yàn)閱歷等因素;

　　二、行動(dòng)計(jì)劃。幫助被評(píng)測(cè)者對(duì)先天性格特征進(jìn)行妥善管理、強(qiáng)化或補(bǔ)救，表現(xiàn)出更有效的行為和更強(qiáng)大的勝任力;

　　三、培訓(xùn)。根據(jù)評(píng)估結(jié)果有針對(duì)性地為領(lǐng)導(dǎo)者提供相關(guān)的培訓(xùn)課程;

　　四、跨職能的崗位輪換。輪崗是迅速培養(yǎng)國際化或符合型人才的關(guān)鍵手段。使人才有更多機(jī)會(huì)了解企業(yè)全面運(yùn)作的實(shí)際情況，成為復(fù)合型人才;

　　五、輔導(dǎo)。輔導(dǎo)是管理者最重要的工作，包括提供反愧激勵(lì)，以及有效提問等。