面對復(fù)雜、多變的內(nèi)外部環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成為各企業(yè)共同的選擇。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)施中,有效性是各企業(yè)關(guān)注的核心問題。盡管企業(yè)帶著最為良好的目標(biāo)，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在三個嚴(yán)重的瑕疵。那么領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有什么病因?

　　過去幾年，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)管理中最為熱門的話題。企業(yè)發(fā)現(xiàn)這些不易復(fù)制的能力是組織成功的關(guān)鍵，都希望高管人員知道怎樣去駕馭領(lǐng)導(dǎo)力。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成為一筆很大的生意：僅在2000年，領(lǐng)導(dǎo)力教育與開發(fā)就耗費(fèi)了企業(yè)500億美元。

　　資料顯示，由于對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的能力不甚滿意，企業(yè)正努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，完全不考慮從外部空降過來的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔。這幾年高比率的CEO離職固然有其糟糕業(yè)績的影響，但背后也隱藏著一個問題：如果企業(yè)善于從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，如此高投入的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)因何收到讓人沮喪的結(jié)果?

　　我們發(fā)現(xiàn)，有3個病因?qū)е缕髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的失敗。這里的病因是指組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的效果及方式上存在的系統(tǒng)問題。也就是說，盡管企業(yè)帶著最為良好的目標(biāo)，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在嚴(yán)重的瑕疵。

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)病因一：權(quán)力導(dǎo)向的思維定式

　　在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中，傳統(tǒng)的管理方式經(jīng)常與新現(xiàn)實(shí)發(fā)生沖撞。當(dāng)高管人員試圖控制解決這個問題時，權(quán)力導(dǎo)向思維主導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就會由于沒有真正理解責(zé)任與義務(wù)的分享而走向失敗。

　　這個病因如何影響公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)?在一個制造業(yè)財富50強(qiáng)企業(yè)，配備了負(fù)責(zé)區(qū)域運(yùn)營的領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)線的高級經(jīng)理人員以及職能部門的高管人員。這一復(fù)雜的組織架構(gòu)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動出現(xiàn)了很多權(quán)力中心，而每一個權(quán)力中心偏偏又缺乏一個對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的一致性認(rèn)識及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

　　這種多權(quán)力中心使領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)變成形式化。CEO找到管理專家，管理專家告訴他：我很樂意完成“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”的職責(zé)，建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)。而各個區(qū)域與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人卻謹(jǐn)慎地控制自己在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的參與程度，僅僅對所在業(yè)務(wù)單元內(nèi)有利時才會參與。

　　人力資源高級副總裁在勞工關(guān)系上非常精通但卻不諳熟領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。結(jié)果，無論在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上成功與否，他都會感受到這位“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”的壓力。慢慢地，HR高管開始對關(guān)鍵信息有所保留，如已經(jīng)確定的高級管理人員的候選人名單和已作為企業(yè)下一代領(lǐng)導(dǎo)者來培養(yǎng)的關(guān)鍵崗位經(jīng)?？杖?。

　　權(quán)力導(dǎo)向思維導(dǎo)致一個真空狀態(tài)的CEO、間歇參與的直線經(jīng)理、內(nèi)部惡性競爭的人力資源部。具有高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者就陷入困境：不知道企業(yè)對自己的期望是什么、不能將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力項目目標(biāo)與企業(yè)利益聯(lián)系在一起。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的投入也缺乏最基本的診斷。結(jié)果，CEO、HR高級副總裁均被解雇，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的主管也回去繼續(xù)他的學(xué)術(shù)研究。

　　如此混亂的狀況發(fā)人深?。赫l應(yīng)該對這樣一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的全球性大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目負(fù)責(zé)?

　　乍看一下，人才開發(fā)肯定是由CEO負(fù)責(zé)——確保領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)在企業(yè)范圍內(nèi)的信度與權(quán)威。最典型的例子是GE在杰克韋爾奇任內(nèi)的做法。韋爾奇在500名高管面前做過這樣的評論：“人才都是我的，你們只管租借他們。”但CEO單獨(dú)負(fù)責(zé)新領(lǐng)導(dǎo)者的開發(fā)既不現(xiàn)實(shí)也不可能。一方面他們?nèi)狈θ瞬排囵B(yǎng)的專業(yè)知識，另一方面，CEO的時間投入也存在困難。

　　相反，直線經(jīng)理非常了解他們的員工，可以觀察到他們在日常工作壓力下的表現(xiàn)，也知道做得最好的員工有機(jī)會晉升到最高層。但卻沒有一個直線經(jīng)理能夠預(yù)測誰能夠在企業(yè)層級上去管理一個項目、一個職能部門甚至一個企業(yè)。顯然，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的責(zé)任交給直線經(jīng)理同樣是不可取的。

　　讓HR負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)卻有著相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。在高度分權(quán)的企業(yè)里，由各個業(yè)務(wù)單元的HR專業(yè)人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)以適合該業(yè)務(wù)單元的特定需求，而這跟企業(yè)總體戰(zhàn)略卻無法保持一致。

　　由此，我們可以得出結(jié)論：個人應(yīng)該對自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負(fù)責(zé)!組織的角色則定位在通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作安排等開發(fā)機(jī)會上;個人必須承擔(dān)的責(zé)任是：充分利用這些機(jī)會，尋求對業(yè)績的反饋，并對個人的期望值做實(shí)際評估。在這種方式下，個人掌握了自己的命運(yùn)。

　　這種方式在邏輯上是可行的，但事實(shí)上職業(yè)的自我管理在大多數(shù)企業(yè)里都很容易陷入缺乏規(guī)范制約的混亂狀態(tài)，尤其是對開發(fā)機(jī)會的跟進(jìn)、評估個人是否能在新的挑戰(zhàn)面前取得成功這二個方面更是如此。

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)病因二：產(chǎn)品導(dǎo)向思維

　　很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)都缺乏一個戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)力定位為一個市場化的產(chǎn)品，以滿足企業(yè)的實(shí)際需求。換句話說，高管人員過分關(guān)注產(chǎn)品，而不是需要解決的問題。

　　一個企業(yè)的高管人員指出，新的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程都可以在目前的暢銷書上找到類似的理論或方法。一些過時的課程包括體驗(yàn)式培訓(xùn)設(shè)計都是建立在一些知名研究者的論著上，如史蒂芬科維的《高績效人員的七個習(xí)慣》、彼得圣吉的《第五項修煉》。

　　一個財富50強(qiáng)企業(yè)的分公司總裁早在幾年前旁聽一個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程時就做出了類似的評價：“我們一年投入了1.2億美元，如果明天都能發(fā)揮作用，那就不是問題。但在我們公司里的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，都是管理咨詢顧問銷售給對公司業(yè)務(wù)缺乏了解的培訓(xùn)經(jīng)理人員的，這些只是一系列分離的、互不相干的課程。”

　　這一現(xiàn)象有可能導(dǎo)致下述結(jié)果：高管層對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的支持度下降!

　　高管層了解到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目是一個層出不窮、缺乏連貫性的課程，就會將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)視為一個與企業(yè)無關(guān)的產(chǎn)品：這些只是管理咨詢顧問向忙于尋找快速解決方案的直線經(jīng)理，不惜任何代價尋求協(xié)助的HR經(jīng)理人員兜售的產(chǎn)品。高管團(tuán)隊對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的支持度下降，項目也遭受信任危機(jī)。

　　當(dāng)來自高層的支持減弱時，企業(yè)將更難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計劃。在經(jīng)濟(jì)困難時期，高管人員也會削減在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的投資，雇員對企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的投入吹毛求疵。一些具有高潛質(zhì)的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優(yōu)秀的人才則有可能離開組織，其他一些不具備潛質(zhì)的優(yōu)秀人才則缺乏開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。在這個情況下，沒有一個贏家。

　　努力與最新的領(lǐng)導(dǎo)力、管理理念保持一致并沒有錯，但是，追逐這些理念并將其產(chǎn)品化會給經(jīng)理人員帶來一個傾向：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可以在一天內(nèi)由某些特定人士的突擊幫助下完成。帶來的后果是，企業(yè)完全放棄，讓個人的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)放任自流，沒有人能夠真正學(xué)到什么。

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)病因三：標(biāo)準(zhǔn)定量思維

　　今天，幾乎所有企業(yè)的流程管理都使用計分卡，因此，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)細(xì)分為量化指標(biāo)也被視為是理所當(dāng)然的。然而，絕大多數(shù)企業(yè)使用量化指標(biāo)評估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成效，往往會誤入歧途。

　　一個有著技術(shù)優(yōu)勢與嚴(yán)格財務(wù)紀(jì)律歷史的大型工業(yè)企業(yè)在評估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目時，考慮到最高層與職能部門都是由工程師與財務(wù)專家組成，企業(yè)文化具有典型的言簡意賅、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的事實(shí)分析特征，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的HR為得到高管層的支持，提供了迎合這種文化的量化指標(biāo)。

　　在分公司總裁與CEO的季度評估會議上，HR副總裁通過一些量化的數(shù)據(jù)分析，證明領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的有效性。這些量化數(shù)據(jù)得到了CEO的認(rèn)同，他不斷打斷HR副總裁的匯報提問，“如果出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，是否能夠得到及時的滿足?”或是“我們的領(lǐng)導(dǎo)力計劃對促進(jìn)建立經(jīng)理人員對企業(yè)戰(zhàn)略方向的認(rèn)知程度作用有多大?”

　　如果企業(yè)培訓(xùn)中心所發(fā)揮的最大作用并不是提升員工的核心能力、培養(yǎng)下一代人才，員工就會覺得他們參加的課程學(xué)習(xí)純粹是浪費(fèi)時間。如果不能高效地提供關(guān)鍵崗位所需的人才，縮減培訓(xùn)成本也是沒有意義的。

　　今天，很多企業(yè)的哲學(xué)是，不能評估投入的項目就是沒有價值的。在多數(shù)情況下，這都是合理的假設(shè)，但并不適用于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種對量化指標(biāo)的迷信，高管人員必須確保自己針對領(lǐng)導(dǎo)力項目的質(zhì)疑所提出的問題是準(zhǔn)確的。