領(lǐng)袖是時(shí)代的產(chǎn)物，當(dāng)然也引領(lǐng)著時(shí)代的發(fā)展。真正的商界領(lǐng)袖發(fā)展自己，更發(fā)展他人，在權(quán)力、利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感面前，更看重后者。而中國(guó)的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的正是這種境界和使命感。

一直以來(lái)人們都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài)，因?yàn)檫@些領(lǐng)袖在發(fā)展別人的同時(shí)，也改變著這個(gè)社會(huì)，影響著人們的生活方式。甚至直到現(xiàn)在我們依然享受著他們留下的寶貴財(cái)富。例如，目前全世界的電腦中有80％使用的是英特爾制造的微處理器。英特爾之所以能在這一領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)的王者地位，很大程度上與安迪·格魯夫在上個(gè)世紀(jì)80年代作出的一個(gè)決策有關(guān)--放棄當(dāng)時(shí)利潤(rùn)依然豐厚的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)全力以赴進(jìn)入微處理器領(lǐng)域。可以說(shuō)，正如沒有微處理器就沒有個(gè)人電腦；當(dāng)然沒有安迪·格魯夫，就沒有今天的英特爾公司。也許正是由于這樣的緣故，我們有必要開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么，又如何成為一個(gè)真正的商界領(lǐng)袖？

發(fā)展與改變

英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。當(dāng)我們驚訝于一個(gè)又一個(gè)人類奇跡誕生的時(shí)候，我們總是會(huì)對(duì)帶領(lǐng)人們創(chuàng)造奇跡的領(lǐng)袖們佩服得五體投地。其實(shí)成功的領(lǐng)袖并沒有什么魔法可言，他們的經(jīng)驗(yàn)就在于：能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他們自己；建立自己的團(tuán)隊(duì)并教給他們工作的技巧和知識(shí)；激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來(lái)，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔(dān)的。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)組織和管理的理解，更注重組織和管理對(duì)人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力。為將來(lái)培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)。另一方面，投入時(shí)間及精力為組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)技能。他們不會(huì)局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來(lái)目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來(lái)的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)，同時(shí)推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。

1930年，西德尼·溫伯格在38歲時(shí)成為公司的最高管理者。隨后，其在管理方面做了一些令人矚目的事情。在每一次董事會(huì)上，溫伯格集高盛年輕職員的智慧，詳細(xì)準(zhǔn)備每一場(chǎng)會(huì)議，以在會(huì)議上提出有價(jià)值的洞見。這樣一方面增加這些年輕職員的工作能力，同時(shí)又增加了他們的主人翁精神，公司的業(yè)績(jī)也不斷攀升，溫伯格的貢獻(xiàn)逐漸得到企業(yè)首腦的認(rèn)同，如通用電氣的CEO，他們意識(shí)到，來(lái)自專家的深思熟慮的意見要比董事會(huì)成員的了無(wú)生氣有用得多，他們?cè)絹?lái)越依賴溫伯格的幫助。溫伯格為30多個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，一年要參加250場(chǎng)董事會(huì)議，每一場(chǎng)他都會(huì)精心準(zhǔn)備。

使命與堅(jiān)持

領(lǐng)袖們的雄心壯志并不是建立在個(gè)人成就感的基礎(chǔ)上的。他們對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感往往更能激發(fā)員工和社會(huì)的投入，這種使命感也是成為領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)。而身邊的許多事情告訴我們，中國(guó)的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。在中國(guó)特定的歷史情形下，出現(xiàn)了許多重蹈覆轍的案例。他們?cè)谡w上還沒有形成擺脫世俗文化的能力；由于處于資本積累階段，利益和前途還始終是多數(shù)人的首要或者惟一目標(biāo)，幾乎都沿襲了相同的思維模式。由于不自覺地強(qiáng)調(diào)個(gè)人榮譽(yù)和個(gè)人成就感，企業(yè)沒有進(jìn)一步發(fā)展，反而走向了衰竭。

麗莎·恩德里奇在精心調(diào)研寫就的公司歷史著作《高盛：成功的文化》中描述了高盛成功的至關(guān)重要的兩項(xiàng)準(zhǔn)則：“高盛確立并執(zhí)行顧客服務(wù)的信條，其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則永遠(yuǎn)不會(huì)改變。聽起來(lái)簡(jiǎn)單，這家企業(yè)的成功卻可以追溯至對(duì)這兩項(xiàng)準(zhǔn)則的堅(jiān)定實(shí)施。”自然，幾乎華爾街上的每個(gè)人都會(huì)說(shuō)以顧客的利益為先，并從長(zhǎng)期著眼發(fā)展顧客關(guān)系--他們說(shuō)起這些可是一套一套的，然后，他們卻總是會(huì)不遺余力地追求短期利潤(rùn)最大化，畢竟年底他們會(huì)因此有數(shù)目可觀的紅包入手。溫伯格實(shí)實(shí)在在地把顧客放在首位，這個(gè)信念是把自己企業(yè)的使命和企業(yè)的利益緊緊的結(jié)合在一起，而且就這樣堅(jiān)持了25年，堅(jiān)持不懈的努力終于開始產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)--漫長(zhǎng)的1/4個(gè)世紀(jì)的“說(shuō)到做到”使得高盛在長(zhǎng)達(dá)1/2個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里傲視華爾街。

領(lǐng)袖的使命感里滲透更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業(yè)品質(zhì)和價(jià)值取向。在權(quán)力、利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感面前，大部分領(lǐng)導(dǎo)者更看重前者，而領(lǐng)袖們則在創(chuàng)業(yè)伊始就以后者為起點(diǎn)。以身作則，堅(jiān)定不移，說(shuō)到做到，是人們發(fā)現(xiàn)的最好成功的方法。我們每個(gè)人都被他人的行為感化過。我們也許聽說(shuō)過這句話：“表達(dá)地太多就反而讓人聽不清在說(shuō)什么。”換句話說(shuō)，你如何生活，你的形象，你樹立的榜樣，說(shuō)明了一切，若果你的言行不一致，說(shuō)得再多，別人仍然不會(huì)相信你。

一個(gè)領(lǐng)袖在處理問題時(shí)只有兩個(gè)工具：言語(yǔ)和行為。他們的言語(yǔ)也許妙趣橫生，然而，他們的行為卻常常起到?jīng)Q定性的作用。那么真正的領(lǐng)導(dǎo)者是如何實(shí)現(xiàn)真正的“說(shuō)到做到”的？如果你的顧客、你的員工、你的投資者和你的供應(yīng)商都信任你，他們就會(huì)擁護(hù)你，你就會(huì)是一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者。印度的圣雄甘地說(shuō)過一句話：“我們應(yīng)該怎樣地定義領(lǐng)袖，我想主要看你身后有多少人在追隨你：如果有很多人愿意追隨你，你就是領(lǐng)袖；如果沒有人愿意追隨你，你就不是領(lǐng)袖。”這種領(lǐng)袖氣質(zhì)不等同于組織內(nèi)的權(quán)力，而是和一個(gè)人的品質(zhì)息息相關(guān)，這種品質(zhì)是自己不斷努力的結(jié)果，也是長(zhǎng)期堅(jiān)持說(shuō)到做到的結(jié)果。