管理三要素

《21世紀》：許多人談及柳傳志的管理思想都會說到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”，事實上，管理三要素是您在上個世紀末80年代末就曾提出來的。

柳傳志：對，1989年時還只是雛形，1990年后，才把這個理論化，做得比較系統(tǒng)。

《21世紀》：從1984年聯(lián)想公司成立到今天，您覺得您對于“管理”的理解發(fā)生了什么變化？從業(yè)務管理轉向戰(zhàn)略管理的核心變化是什么？

柳傳志：管理三要素本身有一定的普適性。不僅是管理三要素，凡是我說過的話，基本上不會有什么大的反復。比如，我以前說“事要想著打，瞄著打，而不要蒙著打，其實就是定戰(zhàn)略的一些具體的做法。這些年來，我逐漸悟透了：在制定戰(zhàn)略的時候，大的目標和愿景我們要共同討論，例如，聯(lián)想在多長時間之內能夠成為一個在噸量上真的能夠跟國際企業(yè)相匹敵的一家企業(yè)，如何能夠真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由執(zhí)行團隊來做了。

我剛才談的就是聯(lián)想內部更高層的戰(zhàn)略管理。2000年的時候，中國圍繞專業(yè)化和多元化是展開過討論的，如果當時聯(lián)想還繼續(xù)只做電腦，完全沒進入到其他領域，會怎樣呢？事實上，當時聯(lián)想做了投資后，馬上陣腳大為穩(wěn)定，要不然的話今天就有很大的風險。比如說2004年并購IBM PC的時候，要完全沒有聯(lián)想的投資類業(yè)務在后面撐著的話，那風險就太大了，說死真的就立刻死了?，F(xiàn)在聯(lián)想集團的利潤只占聯(lián)想控股利潤的25％，所以有些失誤是可以包容，可以支持聯(lián)想集團冒風險。這樣的一個大的戰(zhàn)略布局，我覺得是我主要要考慮的事。

《21世紀》：什么促使聯(lián)想開始做投資，是因為金錢永不眠么？

柳傳志：實際上狀況是這樣，2000年前后我在做電腦已經感到很累了，當時互聯(lián)網(wǎng)開始流行，你往往需要白天干活，晚上要看專業(yè)資料，還要研究新趨勢問題，我覺得累，身體頂不住，但是楊元慶郭為他們晚上還能接著看。那時候我就不想干了，想讓他們當CEO，我就當董事長，而且我覺得他們都有能力，除了他們之外，還有聯(lián)想控股常務副總裁、聯(lián)想投資總裁朱立南等人都是經驗很豐富的，我覺得我應該將自己的其他經驗（例如管理經驗）更充分地輸出，就想到風險投資，畢竟聯(lián)想是高科技行業(yè)出身，就成立了聯(lián)想投資，第一期風險投資我一共拿出了3500萬美元，當時朱立南壓力很大，因為知道這些錢都是聯(lián)想一分一分賺出來的，所以投的時候極謹慎，剛開始時候非常小心，但是兩三年后明顯的趟出路來以后，正趕上國企改造，于是我就堅決想做PE了，2003年時，弘毅投資成立。就是這樣一脈相承下來的，PE做得更好了以后，到這時候聯(lián)想控股就開始想做直接投資業(yè)務。

何謂戰(zhàn)略 內外兼修

《21世紀》：說到定戰(zhàn)略，你曾談及聯(lián)想定戰(zhàn)略總是要做很多的復盤推演。如果回顧過去十年聯(lián)想的發(fā)展，有幾件事情相當重要，一是在2000年之初一些新的布局，第二是分拆，聯(lián)想集團跟神州數(shù)碼，第三是2004年底2005年初的時候并購了IBMPC。2010年看來又發(fā)生了一件大事就是控股層面的產權改革？

柳傳志：現(xiàn)在戰(zhàn)略變化是這個，現(xiàn)在我們聯(lián)想控股在2015—2017年準備上市。如果要上市，聯(lián)想控股就不能只做投資，因為投資是不穩(wěn)定的利潤收入，市盈率不行，所以控股新開辟的幾個戰(zhàn)略要點領域就一定要做好。這是一個大布局，但在做這個布局以前，我們做了一個更重要的布局，就是在產權機制又做了一次調整，把泛海引進來，這非常之重要。通過這一調整，變?yōu)樽詈侠淼墓蓹嗉軜嫞@對未來的接班人而言壓力也不會那么。同時也解決了未來的領導人和業(yè)務骨干的長期激勵問題。

《21世紀》：您剛才提到第二次產權改革的重要性，能不能說這次改革主要是為了解決控股層面的激勵問題？

柳傳志：對?？毓蓪用鎸硪鲆粋€沒有家族的家族企業(yè)，我覺得這是很關鍵的。因為將來科學院的股份也可能會賣，泛海的股份也可能會賣，將來聯(lián)想控股如果流通股的股份占到了90％，全散了也是有危險的，所以得有一塊鎮(zhèn)山之寶，哪一塊是鎮(zhèn)山之寶，要經過周密的設計，我覺得這些東西的設計是很重要的。

《21世紀》：您特別強調要營造特別好的內部環(huán)境，除了內部環(huán)境之外，企業(yè)真的想要持續(xù)發(fā)展下去，外部環(huán)境也是起到了很多決定性的作用。您曾經說過了，說目前中國企業(yè)正在一個比較好的環(huán)境當中，具體來說，您覺得哪些環(huán)境是對中國企業(yè)有利的呢，尤其是中國企業(yè)國際化？

柳傳志：出去參加國際化競爭不利的方面是國外市場確實不太接受中國品牌，這一兩年好些。好的地方，就是無論是民企還是國企，真出去的時候，中國政府還是很大力支持的。

我們的并購，也是經歷波折，其中有一波是，已經對外宣布并購了，當時IBM的人說他們可以保證美國政府能通過，結果美國有一個審查委員會，是由六個部門的人組成，他們聽說中科院占大股東，他就要審查，花了不少時間。審查委員會以為他們審查通過了，這項并購就通過了。他不知道的是我們也需要報相關部門審批，但是他們只給我們留了一天多的時間，否則這項并購那就要報到布什總統(tǒng)。當時我們真是著急，最后中國政府真的就在那一天，把六個部級領導全弄到一塊，一天內全給你辦完了，對我們而言真是極大的支持。

不分東西，只談普適

《21世紀》：從技術的角度來看，聯(lián)想目前最值得被想象的空間是什么？

柳傳志：從技術的角度來看，有若干個重要部件，過去我們是沒染指的，現(xiàn)在有的我們做得了，有的我們做不了，比如說像操作系統(tǒng)，過去我們是沒法做，因為過去是微軟把握?，F(xiàn)在平板電腦出來后，給我們以機會，而且我們有一定的技術儲備。這個我覺得是我們可能要做的。另外一個就是對有一些服務型企業(yè)，我們是不是要用并購的方式和他們合作，這些東西都是值得我們考慮的。

《21世紀》：我們時常在想中國企業(yè)如何可以將宏觀層面的國家競爭優(yōu)勢轉化成微觀層面的企業(yè)競爭優(yōu)勢，并真正獲得其在全球市場的成功，成就偉大的公司？這其中企業(yè)家個人的追求也起到很大的作用。

柳傳志：企業(yè)家大體上分兩類，一類就是過日子的人。

新拍的《三國演義》，看了么？這部電視劇把司馬懿拍成一個非常有追求的人。他屢受挫折卻不放棄。這是干嘛呢？貪?。∝澥裁?？就是想做事，想領兵，想跟諸葛亮斗一斗。在現(xiàn)實中，確實有這種人存在，這些人不僅在中國尋找機會，他的抱負是要到世界上跟別的公司去比一比。當然，這其中有不少人，以跑短跑的方式去競爭，這個不足為取，但是確實有一些人是，看穩(wěn)了目標，把結構調整好再往前走。確實有司馬懿這種人，你說圖什么，他也沒圖什么，但就是有這樣的人。

《21世紀》：有哪些中國傳統(tǒng)的文化積淀和管理思想，或者是哪些西方的管理思想對您的影響是最深的？

柳傳志：我沒有系統(tǒng)地分過哪些是西方的，哪些是東方的。我覺得東方的老祖宗的這些東西，有好的，也有被我批判的。好的比如誠信，待人要待之以誠，這個我放在非常高的位置，還有虛心的品質，但是我特別防備的就是中國的儒家文化，經過董仲舒等人的重新釋義后，變得封建色彩非常嚴重。過去的儒家講禮儀，但是未必強調到君要臣死臣不得不死，父要子亡子不能不亡的程度。我如果把這些東西學會了的話，放在心里面，如今的聯(lián)想會是另外一番光景。但是西方的思想是不是全都值得學呢，也肯定不是，不必全奉為圭臬，特別是圍繞職業(yè)經理人的學說。如果研究日本和美國企業(yè)的不同模式，日本的家族企業(yè)很突出，1980年代時日本的經濟還在發(fā)展中，結果美國就說日本式家族式管理的優(yōu)點，到了1990年代以后，日本經濟突然下來了，又說家族式管理的弊端，提倡職業(yè)經理人。我個人感覺，西方的職業(yè)經理人的管理體制會讓企業(yè)沒有真正的主人，這肯定是有問題，所以我也不覺得這種學說好。我在看《基業(yè)長青》時，柯林斯也強調，企業(yè)要辦得長久，一定是要保持企業(yè)的老員工，他們跟企業(yè)更有感情。

為什么我特別注意產權的改造？企業(yè)一定要讓得有主人，一定得有心疼這個企業(yè)的人，能力是一回事，首先你得有這個精神，這些東西是目前西方研究學者們并沒有突出討論的問題。所以說東西方的學說，我覺得什么實用，哪塊對你合適你就用哪塊。